沟通是信息传递的必要手段，是开展协作的桥梁，协作的目标是发挥群体合力、创造1+1＞2的团队效应，随着公司在职能化部门建设的不断完善，部门间的壁垒也无形中被不断加强，纵向决策的层次增多也容易带来决策的效率下降，并形成员工对领导负责而不是对流程负责的工作驱动心态，面向激烈的市场竞争，面对不断提升的客户个性化服务需求，公司需要建立对市场的快速反应能力，提高服务效率和效果，如何打破部门间的“墙”，建立面向市场的快速反应队伍，形成各部门间的高效配合，充分发挥公司的整体优势，真正打造公司的核心竞争力，最终领先对手，赢得市场和客户。

管理者70%以上的工作都是在沟通，有沟通才有协作，沟通下属，沟通领导，跨部门沟通，因此沟通的效果好坏就直接影响到工作的成效，建立正确的沟通心态和掌握良好的方法、技巧就尤为必要。

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业、主管有感情，员工和企业、主管的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。感情哪里来？来自沟通，来自激励，良好的沟通，高效的激励。

跨部门团队既是跨部门沟通与协作的一种重要表现形式，也是深度的跨部门协作的综合体现，作为非组织化的队伍，在建立、管理和成长方面有更多的挑战，如何避免团队内的猜忌、不配合甚至对抗等影响团队的心态和行为，树立共同的目标和愿景，发挥团队成员的工作激情，形成整个团队的战斗力，良好的沟通和协作都是必不可少的。

在现在的集成产品开发的模式中，跨部门团队的运作是非常重要的一个方面，甚至我们在评估一个企业的研发管理水平，跨部门团队运作的得分是其中比较重要的一项，这里面跨部门团队的含义，不同于跨部门的沟通与协作，而是实现公司战略目标的重要组成单位。对企业来说，是否具有重量级的产品开发及管理团队，承担起对产品开发全流程的管理，是相当必要的。支持企业的产品开发有三类跨部门团队，一类是集成管理团队，我们称之为司令部，一类是组合分析及管理团队，称之为参谋部，一类是产品开发团队，即是作战部队，司令部是对产品线的所有产品的组合成功负责，主要职责有：明确产品线的业务使命、愿景、目标、战略方向等，对具体的项目关键决策点的评审，承诺和提供资源和资金，在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序等，参谋部是对市场信息分析和整理，制定业务计划和任务书等为司令部提供决策依据，主要职责是制定和维护产品线业务计划，制定和维护产品组合与路标，制定项目任务书，制定产品线的预研规划等，作战部队是实现产品业务计划目标的重量级跨部门团队，负责产品生命全流程的管理，主要职责是管理、执行并决策产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，执行PDCP上签订的合同，完成各阶段的活动和交付件等。这三类团队有机组合，相互协作，构成公司产品线运作的核心，当然，还有其他的团队如TDT、RMT、TMG等，分别发挥各自不同的作用。

几个团队的构成全是来自各个功能领域，包含有marketing、销售、研发、财务、技术支持、采购、制造等部门，每个代表要代表其功能领域履行职责，进行决策，承担团队任务，代表本身或是项目经理，或是管理者，他们既是团队的执行者，又是决策参与者，把各功能部门的需求传递到项目团队工作中，并把项目团队的要求反馈到功能部门。

以上几个团队不是简单的协作，而是团队的共同承担、共同参与和共同决策，项目组长扮演的角色是队长，而不是兼职老板，重点在于领导而不是独裁。

要保证团队运作好，还需要明确以下几个方面：

1、明晰每个团队的职责范围，每个角色的R&R（角色和职责），主要的关注点与决策内容；
2、明晰关键的活动要求，比如业务计划，产品路标，市场分析，需求管理，上市发布，退出管理等，并明确产品开发是一项例行的活动，在什么点对什么内容进行什么样的决策；
3、明确的运作日历，以保证团队成员在参与多个团队活动时不产生时间冲突；
4、明确的运作规范，比如如何做决策评审，运作的主要规则甚至包括在会前、会中、会后如何准备和跟进，当会议争执不下如何进行决策，会议跑题如何处理。

考核机制要支撑跨部门运作，考核方式要避免有责无权，团队结果与个人无法挂钩等情况都将会是在跨部门团队运作中经常遇到的问题和挑战，合理的跨部门考核可以充分的发挥团队积极性，平衡跨部门团队与功能部门之间的关系。

要使团队运作有效，团队成员还必须进行相关的培训和指导，建立共同的行事准则，良好的沟通平台与渠道，实现跨部门团队的运作例行化、常态化。

我们相信按这种方式思考和运行，就可能提升跨部门团队运作的效率和效果，最大程度的发挥跨部门团队的执行力和决策能力，通过跨部门的团队协作形成面向市场、面向客户、面向企业经营目标的运作模式，综合性的集中发挥公司的整体资源优势，去解决我们如今处于发展中的企业经常面对和面临的问题。

在跨部门团队运作中除了严格遵循以上的一些规则，还要避免出现以下的现象：

l  跨部门的运作很难有一张全家福

l  经常出现委派不能代表的“代表”参加会议

l  为什么分配跨部门的工作这么难

l  为什么流程执行中经常会出现“缺斤少两”的现象

l  为什么有些功能部门随意更换参加跨部门团队的人员

l  有时候出现忙着去救火的时候，所有的东西都抛之脑后

最后，理想的跨部门团队运作就是如同企业初创时的团队，有着明确而众所周知的目标，清晰而无可退让的责任意识，良好而无所不在的沟通，优秀而相互弥补的技能，激情且简捷有力的领导，包括对市场和客户需求的了解，强烈的团队意识，有效的激励措施，因而有快速的决策，高效的开发，最终实现产品的成功和公司的快速发展。

不管在跨部门团队运作中可能出现什么样更多的问题，重要的是我们是否能坚持，能否抛开个人、部门利益，把公司的利益放在首位，建立对团队负责，对流程负责，对客户负责的思维模式和行为习惯。关于如何避免并解决跨部门团队运作中存在的问题，如何深入运作跨部门团队，汉捷将在后续陆续推出相关内容和课程。

阻碍你攀登的，不是远处的群山，而是你鞋里的一粒沙，眼里的一粒沙，心里的一粒沙。