有个植树的企业，在公司内部设置有挖坑部门、植树部门、封土部门和浇水部门。在植树节前，公司总经理把各部门经理召集在一起召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把种树这个项目完成好。会后，总经理由于要拜访大客户、到有关部委要优惠政策等原因出差去了。

各部门经理回到部门后，又把任务分别分配给了部门中小赵、小钱、小孙、小李，也就是说在植树项目中小赵的职责是挖坑、小钱的职责是植树、小孙的职责是封土、小李的职责是浇水。

在整个植树项目过程中，虽然部门之间配合存在着这样或那样的问题，如，小钱开始抱怨挖坑的速度太慢了影响了植树的进度，或者由于植树的小钱没有把树放直，封土的小孙对小钱植树的质量不太满意，等等诸如此类的问题，但大家还是能够配合起来种树。

有一天，植树的小钱请了病假，但植树项目还要照常进行，挖坑的小赵继续卖力挖坑，封土的小孙继续卖力封土，浇水的小李继续卖力浇水，只是后来发现没有把树种上。

出了这样的大问题，公司肯定要追究责任，到底为什么花了那么大的功夫，却没有种上树。小赵说我的职责是挖坑，我把坑挖得又圆又深，质量合格，出了这种事我没有责任；小孙说我的职责是封土，我按要求把土封上了，而且还用力踩上几脚，出了这种事我没有责任；轮到小李发言了，他说我的职责是浇水，我已经按照要求浇了水，出了这种事我没有责任。

现场的每个人员都必须没有责任，但结果是树没有种上，总得找到职责主体呀，小钱为什么没有植树，他说有病请假了，而且领导批准了。可见植树项目中，在现场的每个人都没有责任，但结果是树没有种上。

大家看了上面的案例，虽然觉得有杜撰之嫌，但仔细想一想在新产品开发过程中，是不是有许多类似的现象发生？新产品开发过程中出了问题了，试图找原因时，各个部门首先都能够把自己“洗白”。

研发项目进度延迟了，研发说是采购太慢了，我们几周前都提了采购申请，是他们迟迟不交货，所以导致了研发进度延迟，问及采购人员为什么那么晚交货，采购人员说采购需要周期，是研发人员提交采购申请晚，供应商交货也慢；为什么新产品的生产效率那么低，一个月还生产不了几台仪器，生产负责人说，不是我们的原因，那是他们研发人员设计的问题，如本来回流焊需要把个头小的器件放在前面、个头大的器件在后面，但他们设计人员就要把个头大的器件设计在前面，回流焊红外热能扫描时后面的小器件焊接不牢固，还需要我们生产操作人员手工焊接才OK，如果问及研发人员为什么要这样设计，他们又说我们是研发人员，又不了解你们生产现场环境，你们生产人员为什么不早提要求呀！等等现象不胜枚举。总而言之，新产品开发出了问题，要找到责任主体都将是一件非常困难的事情，更不用说针对问题进行管理优化了。

难道这种管理现状真的是无药可救了吗？

其实，在IPD（集成产品开发）管理体系中，已经有成熟的管理方法进行系统性地解决这类问题：采用项目管理模式、让新产品开发项目经理带领项目团队负责项目目标完成。

在现代企业研发组织管理中，目前一个成功的做法是采用矩阵式管理模式建立项目团队，这是一种虚拟的跨部门的团队形式。

在项目团队中，由于团队成员来源于不同的部门，如营销体系、服务体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量体系等，这个项目团队由一个具备一定任职资格的经理负责，此为新产品开发项目经理。因此，在这种组织中以新产品开发项目经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责，公司也为这个项目团队设计了绩效管理目标，如市场收入、市场份额、客户满意度、研发进度等，充分发挥团队的自发自动能力保证新产品开发的成功。

在这种项目团队中，核心代表以部门代表身份去做项目中该做的事。在这种工作方式中，团队经理充分关注团队的最终目标完成，并且目标完成情况要接受公司直接考核管理。再者，公司领导层也授权团队经理对项目团队进行管理，这是让最明白的人来做决策（团队经理最明白项目进展中出现的情况，所以公司授权他/她负责项目的决策。）

在这种项目组织方式中，项目团队工作方法与其它组织形式截然不同，因为项目团队直接对项目的成功负责。而在纯职能组织形式中，通常由更高级别的职能领导对项目作出批示或决策。但在矩阵式的项目团队结构中，新产品开发项目经理时刻要为新产品的最后成功负责任，他在公司决策委员会的授权下全权管理项目，也因为他最了解项目进展情况，所以他能根据项目实际进展情况在不违背对决策委员会的承诺下做出最有效的项目决策，如那个植树项目，因为植树团队的经理要对植树项目最终目标负责，所以如果植树的小钱请假了，团队经理会根据实际情况在项目内部进行调配安排，而不必等公司职能领导（总经理）做出批示。