对于中小企业，实现销售目标与利润，对企业的生存与发展至关重要，因此，营销与销售部门，在企业中的地位举足轻重。而企业研发虽然作为公司的左膀右臂，在实际的企业运作过程中，却往往得不到足够的重视。

前一段时间与某一个企业高管交流，他说：‘我们企业有2个办公会议，总经理和各部门主管参加，其中一个是每天的早晨例会，半小时左右，主要解决生产环节的问题，另一个是每月进行的月度销售总结会，回顾本月销售订单完成情况及下个月销售订单规划。’我有些愕然，研发的问题没有相关的办公会议来处理吗？生产重要，因为中国是世界的工厂，高品质的生产是我们曾经的核心竞争力，销售重要，因为没有销售就没有收入，没有利润，也谈不上企业的存在，那么研发呢，不重要吗？

我们在同企业交流中了解到，某一个研发项目，已经立项，在产品开发过程中，需要采购某昂贵的仪器，如不能够及时采购，将严重影响研发的进度。因为没有问题解决的机制，只能填采购申请报告，申报预算，一级一级地按照常规的流程审批。不巧的是刚好碰到主管审批的领导出差在外，不能够及时审批，产品研发进度受到了严重的影响；还有一个项目，研发的产品试产与生产排程冲突，负责产品研发的说，这是大客户的重大研发项目，要保障研发进度，要优先处理；负责生产的说，生产排程是按计划排好的，否则会影响客户合同的交付，于是双方发生争执；还有一些项目，研发产品还没有通过充分的测试，客户要求提前交付，因为营销比较牛，惹不起，于是就发给客户了，结果产品出了问题。

产品研发是企业的核心业务之一，企业的研发不是研发部门的研发，而是企业的研发，产品研发是重要的企业投资行为，需要企业管理层的关注。另外企业的研发活动需要跨部门的协作，市场、销售、研发、生产、服务、采购、测试等都是不可缺少的成员，在跨部门的产品研发活动中，产生这样或那样的问题在所难免，而产生的这些问题全部都由研发部来进行协调解决，是非常困难的。

那么。对于企业，特别是中小企业应该如何处理这些研发问题呢？

首先将研发的问题进行分类，分成A、B、C三类：

A类问题：该问题将对研发项目的质量、进度、成本和客户满意度有严重影响，如：该问题将导致产品研发进度延误10%；该问题将导致产品研发项目进度无法达成与客户约定的里程碑时间点；该问题将导致无法达成研发产品的目标成本，影响企业的销售利润，甚至不盈利；该问题将导致某些客户的关键需求无法达到预期的要求等。

B类问题：该问题对研发项目质量、进度、成本一定的影响，如该问题将导致研发项目进度延迟小于10%，该问题对产品的非关键指标有一定的影响等。

C类问题：该问题对项目某项或某些任务进度有一定的影响，对项目总体进度没有影响等。

每类问题如何进行具体划分和定义，企业可以根据自身的情况确定。

对于上述各类问题，通常研发项目组首先要立足项目组内部解决，指定问题责任人，对问题进行解决。如果项目组无法解决，项目经理需根据问题的涉及的业务部门情况，将问题升级到各个业务部门主管解决，如果仍无法解决，特别是A类问题和部分B类问题，项目经理应将其升级到企业管理层进行决策。    

对于公司层面，也需要进行相应的设置，不能只有营销和生产的办公例会，而应该增加一个专门处理研发问题的跨部门的办公例会，让研发的问题有个出口，不能让研发问题只在研发部门内部转，要让管理层看到问题，进行相关的决策，以及对问题的解决提供强有力的支持。这样企业决策层与项目管理层进行有效的衔接，实现对企业的有效管理和良好的运作。