浅析量化管理的误区

发布日期:
2016-04-22

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近几年,随着企业的快速发展,企业竞争力和管理能力的不断提升,越来越多的企业将实现量化管理作为企业管理提升的目标和重要手段。然而,在走向量化的过程中,由于对量化管理的了解不深刻,实施经验的缺乏,而收效不明显,甚至引起一些负面的影响。分析这些企业管理中存在的误区,将会对我们提升量化管理的水平起到借鉴和警示的作用。

误区一:为量化而量化

企业从战略的需要提出了量化管理的要求,并将完成度量和数据收集作为要求部署给执行部门。但在逐级落实的过程中,各级管理者都会很好的强调“要做好量化,收集数据”,但却将量化的初衷和目的置之一旁。这些企业最终设计了大量的度量项和庞杂的度量体系,收集了很多的数据,但却无法支撑管理的需要。

究其原因,职能部门站在“职能”的角度,为了职能管理的需要,从子系统的目标出发,利用自身最擅长的专业知识和技能,精心设计出了 “个性化”指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……,但却远远偏离公司目标。

职能部门的管理者缺乏全局意识,未能贯彻公司战略和意图,是导致这一结果的关键之所在。古语云:“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足某一隅”,只有放眼全局,才能运筹帷幄,是量化指标有的放矢,不会沦入“为量化而量化”的误区,而迷失目标和航向。企业应时时将战略和总体目标作为管理改进的航标,经常检验行为与目标的方向是否一致,是战略目标植根于每个执行者的脑海中,才能有效避免类似问题的发生。

误区二:越全面越好

一些企业认为量化应无处不在,于是设计了面面俱到的度量体系,凡事谈量化,几乎将数字奉为圣经。耗费了大量的人力物力,但却迷茫与海量的数据,而无从入手,无法行动。

量化需要甄别企业的关键问题和核心要素——“二八定律”告诉我们,对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为最短的木板,才是起决定性作用的。企业的资源是有限的,不可能支撑面面俱到的量化体系运作。必须将主要资源集中在那些最快能够改善企业效益的方面,其他的问题可以放到未来逐步考虑。

无论从那个角度出发,抓住属于关键或瓶颈的要素进行量化,就足以统揽全局,起到纲举目张的作用。

误区三:量化为了考核

在研究中,我们发现,很多企业将度量收集的数据的唯一目的是用作对部门和员工的绩效考核。结果各个部门、员工纷纷通过各自的“伎俩”创造出漂亮的数据。高层管理者见到的是一边是漂亮的图表和报告,一边是不见提升的效益和团队,陷入了迷茫。

在企业实施量化管理的初期,应鼓励员工积累和提供真实的数据。对于一些敏感的管理指标,为保障其真实性,避免将量化指标直接作为考核的依据。可以通过结果导向、过程考核的思想来设计考核体系,考核度量的过程而不是结果。这样在推行度量、量化的初期将会起到促进的作用。

误区四:只度量结果指标

量化是为了提升管理能力,但一些企业在设计度量体系中,只关注最终的结果指标,更甚者只考虑财务指标。结果是只能看到问题的结果和表现,发现企业存在问题,却无法了解问题的根源和改进的关键点。  度量体系的设计必须兼顾过程和结果。结果指标的度量可以让企业了解自身是否存在问题,过程的度量才能帮助企业了解问题的根源和改进的途径。知道我们自己所处的位置,并认定我们要前往的目标,那么找到从起始点到达目标点的途径就显得尤为重要。

误区五:叶公好龙

一些企业的管理者,看到其他企业做量化管理效果很好,自己也在内部号召大家做量化。但在推行的过程中,遇到了重重阻力,需要提升管理者的素质和管理能力,需要不断学习相关的技能和技巧,需要投入培训和管理成本……。于是无法持之以恒,最后只能无果而终。

还有一些中、基层的管理者,喜欢看成绩,不愿意暴露问题,在数据分析后发现了大量的问题,则马上感到恐惧,赶快“捂盖子”,蒙混过去。

对于这些管理者,首先需要的是自身提高对量化管理的认识,并充分评估自身的能力和企业的能力。在实施过程中,则需要一些具有丰富经验的顾问或助理来辅导。管理变革和提升,始终都是一种艰苦的过程,量化管理作为更高形式的管理方式,更是如此。因此管理者在实施度量及量化管理的过程中,必须不断学习,持续改进。

误区六:操之过急

实施了量化度量措施,固然要看到收益。然而,一些管理者却不能正确认识这个过程,期待实施度量后,马上能够看到改进和提升。事实并不能像他们想象的那样发展,结果他们在黎明前的黑暗里倒下了。

量化管理能力的提升是一个循序渐进的过程,从发现问题,分析原因,制定改进措施和计划,到实施、再度量,是一个螺旋式上升的循环。遵循客观的规律,并给予足够的耐心,持续投入,才能最终收获。任何揠苗助长,急于求成的心态都将注定无法成功。“板凳要做十年冷”,对于量化管理也是一个量变积累的过程,没有长期的坚持,难以获得理想的回报。

误区七:教条化的操作

一些企业应用了量化体系后,凡事都要数据说话,并且对于数据的分析几乎都完全依赖既定的系统和不变的分析方式,忽略了管理中人性和软性的成分。过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者,系统原本是服务于人的目的的工具,体用关系的错位,注定导致方向的偏离与结果的差失。

在量化管理体系的建立和实施过程中,即便是最为严格的教条,也考虑到因情理而发生的例外。管理是与人息息相关的活动,变化是恒常的,不变是相对的,我们必须清楚的认知到任何一个体系都需要根据时间、实际情况的发展而不断完善和修订。如果不能灵活处理其中的冲突,僵化的执行,最终只能将企业引入歧途。

量化管理作为科学管理的第一要素,在现代企业的管理运作中起着非常重要的作用,正确的建立和实施量化管理,关系到企业的健康发展和生存质量。国内的企业在这条道路上经验还很欠缺,难免会陷入各种各样的误区和歧途,但只要我们能够认真学习,不断总结和改进,就一定能够打造出中国企业的经典,永葆基业常青。

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