企业如何设计出卓越的业务流程

发布日期:
2016-03-25

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引子

中国的企业,从几十人发展到上百人,甚至几千人,往往会有以下现象发生:

1、  部门之间沟通不顺畅,员工做起事情来劳神又劳心,有些员工干脆离开了公司。和这些公司的员工访谈,他们往往会用一句“我是求别的部门做事的。”因为在这些公司中,员工试图想通过跨部门沟通去做事,但往往会碰软钉子,“你最好和我们领导沟通一下,这事我做不了主”,去找上级领导,上级领导往往又是忙得焦头烂额,哪有时间管这些事情。

2、  在企业中,就员工个体来说,每个人都很聪明,真是“八仙过海各显神通”,公司的事情,员工们都会有自己的绝招。但这些绝招努力的方向不一致,就象天鹅拉车各有各的方向,也如物理学上分子布朗运动一样,最终的结果是每个人都在辛苦的加班,但与国外企业相比,整体效率不高,内耗严重。

3、  “牛人”现象时有发生。在公司中,一些“技术学霸”让公司领导也要谦让三分,因为一旦得罪这些“技术学霸”,拍屁股一走,把技术和产品就带走了,这类技术和产品在公司就面临消失的危险。

4、  公司的业务活动做完了,但没有保留一些重要的文档,导致很多不正常的形象发生。如某制药企业,产品开发活动已经结束,自认为可以向客户提供产品了,但公司的注册部门想去药政部门注册,发现没有技术文档来支撑,只有回过头来通过“造假”补文档;想去报专利,也同样回头来补专利交底文件,甚至研发出来的东西是侵专利的,一切从头再来。

5、  “有时间改来改去,没有时间一次性把事情做好”。例如在产品开发过程中,实验室小样拿出来了,要去生产车间中试了,发现问题一大堆,研发人员设计时没有考虑可中试的要求,没有考虑EHS(环境健康安全)的要求,然后回头再改,改一次不行,要改三次,甚至五六次才能通过中试,到逐步放量生产时,又同样地改来改去,给公司生产了大量废品,造成大量浪费。

你的企业有这种现象吗?

顾问走访了几十家中国企业,从几百人到几千人,甚至上万人的企业,上述问题的发生是一个比较普遍现象,这到底是为什么呢?

为什么国外企业,特别是一些知名大型企业,做同样的产品,返工没有我们多呢?为什么国外企业,重要的业务活动往往是跨部门的团队共同来做,而不象我们企业求别的部门协助不成,只有单兵独头呢?为什么国外企业,产品开发从概念阶段走到产品发布阶段,这些研发活动走完后,进行注册、申报专利、进行市场宣传是自然而然的事情,而不用再回头补文档呢?为什么国外企业,往往听不到“技术牛人”威胁企业领导,往往听到的是一个团队协助的成功呢?这些奥妙是什么呢?

如果有以上现象的企业,请审视一下,你们企业的业务活动是否有业务流程来支撑你们的工作?有些人会理直气壮地回答,我们当然有流程了,为了ISO9000认证,我们做了一大本程序文件,为了GMP认证,我们做了几盒子质量控制文件,怎么能说我们没有流程呢!

如果上述问题答案是“有”,那么请你们再审视一下,你们的程序文件是否和实际企业运作是不是“两层皮”,文件写一套,实际又做一套?对于这个问题的回答,我们发现,上述理直气壮的人往往会低下高贵的头颅。

通过对几十家中国企业大量的访谈和调研,我们发现,要么这些企业中没有流程,要么流程是束之高阁的东西,甚至在企业内部已经达成了共识:我们企业做流程没有用,大家执行力不行。

当然,我们并不是说,企业建立了流程,流程得到了执行,就可以杜绝在文章开头所写的那些问题发生,但大量领先企业成功实践表明:通过流程建设,可以大大减少这些问题发生的比例,如国外的IBM、国内的深圳华为技术、联想集团、万科地产、深圳迈瑞科技等优秀企业都得到了体现。

曾经提出BPR(业务流程再造)的美国流程优化专家奥本•哈默,通过将卓越企业和普通企业对比后得出结论“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”

 

一、企业业务流程建设方法

对于企业的流程建设,我们要统一规划,分步建设,如就企业产品运作方面而言,会规划出公司级的主流程和支撑这些主流程运作的子流程:成功的企业往往会有公司级的三大主流程,说它是公司级,是因为这些流程中规定了为了达到最终目标,是需要公司各业务部门的努力共同完成的,而不仅仅是一个部门的事情,如产品开发流程,并不仅仅是技术中心一个部门就能够把产品开发出来,也需要采购部门、质量部门、生产部门等共同协助完成。

在企业产品运作方面,公司级三大流程分别是产品市场管理流程(MM),其目标是对市场进行分析,规划出公司要开发的产品,涉及到公司的销售部门、市场部门、技术部门等;其二是集成产品开发流程(IPD),其目标是快、好、省地将产品推向市场,涉及到公司所有的业务部门;其三是集成供应链流程(ISC),其目的是快速履行订单,涉及到公司的销售部门、采购部门、生产部门、质量部门等,如图一所示。

企业如何设计出卓越的业务流程

图一  成功企业产品运作业务主流程

 

企业如何才能把以上流程建设好呢?

1、流程设计要树立客户的观点

流程是为客户更好地服务而设计的,公司内部组织(部门)的存在是因为流程而建立的。按照成功的流程做事,产生成功的结果可能性大大增加。所以,为了指导公司内部的业务团队更好地工作,有必要设计流程。一个成功的流程是由资深顾问和企业资深业务人员共同设计而成。如图一中的集成产品开发流程,是为了向市场客户快速、完整的交付,为指导企业内部业务团队(产品开发团队)工作进行设计的。

设计流程要站在终点的客户角度来设计。从客户的角度来看待流程的目标,往往目标不只一个,如图一中的产品开发流程,不仅仅是为了交付一个合格的产品,从客户的角度看,是要交付合格的产品包,所以包括不仅仅是产品本身是合格的,也包括要有产品使用指导、产品说明(要在流程中设计“资料开发”的活动等),要有售后服务(要在流程设计“开发服务策略”、“开发服务方式”等);另外站在公司的角度,这个产品是能宣传的(要在流程中设计“开发市场宣传资料”等)、产品是能够注册的(在流程中要设计“开发产品注册资料”等)、项目结束是能够申报专利的(在流程中要设计“开发专利交底文件”等),只有这样,一个产品开发流程才是完备的。但目前企业的实际情况是,产品开发往往只是技术人员把产品本身提交出来,至于其它方面,并没有在产品开发项目中体现出来。

2、流程是分阶段的

将流程分阶段进行设计,一者是为了控制业务活动,二者是对管理者来说,业务活动是透明的,要做到可视化管理。

如图一中产品开发流程,我们往往会按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段来进行设计,在概念阶段结束时会设计一个决策评审点,由公司的高层领导来决定要不要上这个产品开发项目,在验证阶段结束时,决定要不要向市场发布产品。因为每一次通过决策走向下个阶段,都意味着要进行继续投资。另外,在每个阶段内也会设计一些技术评审点,关注技术实现成熟度,通过技术评审点设计,降低返工成本,如在概念阶段会设计针对市场需求的评审点,在计划阶段会设计针对技术方案的评审点。

3、要建立端到端的观念

在流程设计时,我们提倡端到端的设计理念,所谓端到端,是指为了最终的目标,要把所有的角色、所有的活动识别出来,如果漏掉一个角色、漏掉一个活动,都将会对目标的实现产生影响。如产品开发流程设计中,如果将注册的活动遗漏,那么带来的影响是,我们在许多企业也发现,返过头来补注册文档。

4、流程中活动的颗粒度要细到可以执行

流程是分级的,给公司领导设计的流程,我们称之为高端流程,有具体的阶段划分和主要的控制点就足以。针对开发人员来说,如果只有高端流程,是一个不可操作流程。

我们发现一些通过ISO9000认证的企业程序文件得不到执行,其中一个原因是没有把活动识别到可以执行的颗粒度,特别是给基层人员设计的流程,我们一般要求细到一个人一周内能完成的工作,如设计产品开发流程时,往往不是一个比较粗的“实施测试分析”活动,而是需要将“测试分析”再细分为“制订测试方案”、“准备测试环境”、“实施测试”、“编写测试分析报告”等具体的活动,这样对开发人员才具有指导作用。

5、设计活动描述与文档模板

针对流程图中设计的活动,我们发现不同的人会有不同的理解,如“制订测试方案”这个活动,有人理解为写完测试方案就万事大吉,有人理解为不光是写完测试方案,还要经过相关人员的评审并优化后才是完工。所以我们要将每个活动进行细致描述,让员工能看懂,能会操作,做流程要达到这个目的。此外,还要为他们做好模板,一方面是为了指导技术人员来写文档,另一方面保证每个人交付的文档是统一的,如测试方案的模板,要在流程设计时一并设计出来。

做流程,就是要做得细致一些,设计流程时多花一个小时,那么在执行流程时可以说为公司节省几千个、上万个小时都不为过分。

6、和业务人员共同创作

在一些企业中我们经常发现,指导业务团队的工作流程,往往是由一些管理者、或者是顾问设计出来后,抛给员工让员工被动执行,这样做的效果并不是很好,为什么呢?我们进行了细致分析,这个原因是:一是领导者和顾问并不真正了解下面细致运作的活动和方法,所以制订出来的流程和实际运作脱节太严重;二是从心理上来分析,员工会认为那是你们领导者或者顾问站在自己立场上制订出来的流程,并没有站在我们员工的立场上,让员工去甘心情愿地执行这些流程制度,往往在心理上会抵制。

所以,在制订业务流程时,要管理者和员工共同探讨、共同设计,设计出双方认可的流程来指导业务工作队。

 

二、为什么在一些企业流程制度得不到执行

一些企业经常说,我们公司制订了流程制度,就是得不到执行,总结一句话是“没有执行力”,经过大量对企业的调研,我们发现执行不力的主要原因有几个方面,如图二所示:

企业如何设计出卓越的业务流程

图二  企业流程缺乏执行力的原因

在这些重要的原因中,我们将公司领导不重视放在第一位,因为一个成功的流程设计,往往和原来的组织运作模式不同,往往是一个企业变革的体现,如果领导不重视,这种变革将无从谈起;再者,如果领导成为破坏制度的第一人,将会在企业中起到示范作用,遗憾的是许多中国企业领导者往往是破坏企业制度的始作甬者。

另外,流程审计我们放在第二位,大多数中国企业缺少这个业务活动,是企业流程制度得不到执行和持续优化很重要的原因。这正如人大发布了法律,如果缺少人大执法检查,这个法律往往在实际生活中也是落空的。通过审计活动,我们才能发现流程是否有问题,如果流程有问题就要进行下一步优化,还可以发现没有遵守流程的组织或个人,并把这些信息暴露出来。

在一些企业中我们还发现,流程得不到执行,是因为流程制订的目的不端正,是为了通过认证而制订流程,举例来说,我们调研一家企业,通过了ISO9000体系认证,制订了一大堆程序文件,装订也非常精美,但在实际企业运作中就是没有得到执行。后来我们了解到,这套文件是从某家认证公司花了4万多元买来的,认证的时候,只是走走过场,企业通过了认证,在宣传手册上写上公司通过了某某认证。不光是ISO9000体系,我们发现制药企业的GMP体系认证也出现了类似现象。

三、结束语

企业流程建设是一个细致的系统工程,领导者可以用思想来管理企业,但不要希望员工用哲学思想来做工作,为了企业员工高效率、高质量完成工作,有必要为员工设计出可执行的业务流程。

成功的流程往往会产生成功的结果,世界上卓越的企业都有一个共同的特点:用流程管理自己的公司,建立以客户需求为导向的流程型企业是管理改进的目标之一。

流程设计要讲究方法,要站在客户的角度设计端到端、可操作的业务流程。

企业制订的流程没有得到执行,我们不能简单地说“企业执行力不行”,要细致分析原因:领导是否重视、流程是否得到审计、是否用电子平台进行了固化、流程中的活动是否可操作、是否有持续优化机制等。

二十一世纪的中国企业,必将是流程化运作的企业,靠管理者经验运作的企业,终将迈入不了行业第一梯队俱乐部。

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