背景介绍：

某民营医药企业成立近十年，年营业收入从几十万元到上亿元，员工人数也从几个人发展到两百多人。

在公司管理方面，建立了职能特征明显的组织结构，包括销售部门、客服中心、质量部门、研发部门、采购部门、生产部门等，建立了研发、生产、销售、服务一体化的业务模式。

目前，公司每年推出几个试剂产品，销售部门按部就班地销售。但客户使用时发现与国外同类别的产品相比，许多产品存在质量问题，如临床稳定性不强、符合性较差，销售人员或者公司800电话接线员收到投诉后反馈给公司的质量管理部门，但最后结果往往是石沉大海，由于产品质量问题历年来得不到彻底解决，导致公司的产品不能走向高端客户，和国外竞争对手产品相比毛利润低。

由于公司老总要拜访重要的客户，要为在美国纳期达克上市做准备，要为本企业争取到更多的高科技资金支持，没有时间协调产品质量问题，但质量问题永远是他心中的痛：让质量部门来解决，但质量部门只有质量检测人员，解决不了这些质量问题，让研发部门来解决，研发部门又在开发新的产品。

为此公司领导想到借力咨询公司解决这个难题。

顾问公司通过现场调研诊断，识别在产品质量维护方面存在的问题，提出了基于IPD管理模式的产品质量维护解决方案，通过对文化引导、组织重整、流程重整建立完备的质量维护体系。经过半年的试点运行，客户投诉同比下降了40%。

本文从三个方面论述了质量维护体系建立及试点运行的过程，第一部分是顾问现场调研诊断发现的问题，第二部分是针对发现的问题进行文化引导、流程重整和组织重整的内容，第三部分是试点运行的情况介绍。

一、现场诊断

顾问进驻现场后，对公司高、中层管理人员、销售人员、客服人员、以及研发人员进行了访谈，通过两周调研诊断，对产品质量管理方面存在的问题进行了收集，主要问题如下：

“质量是公司的生存之本，市场是验证质量的试金石，但我们公司产品质量差得多，给销售工作带来很大的困难。”

“质量问题责任不清，在公司已经是老生常谈了，大家都心知肚明产品质量有问题，但谁来牵头解决，从哪里入手，公司目前还是没有定论。 ”

 “产品在市场上表现，主要是符合性不好和产品质量不稳定，质量问题由客户反馈给质量部门，质量人员和客户确认后，如果确认质量问题，我们就传递给研发，但研发怎么做的，我们就不知道了，他们向总工负责。”

“在公司办公会议上，将质量问题反馈给研发，公司研发体系的人员也发调查表到业务员手中进行调查，但质量问题是不是解决了，往往石沉大海。”

 “某产品在原来出厂前都没有质量检验这道关，等到产品在市场上表现有问题了，才想起来做产品出厂质量检验这个工作。 ”

 “换了原料后，产品质量就出问题，生产人员用实验方法证明了换原料导致产品性能发生改变，导致产品质量不稳定。但目前缺少由谁来负责维护产品，所以换了原料，也没有人再负责做试验。 ”

从上面访谈收集的信息可以看出，在这个企业产品质量维护方面存在的问题表现为：

质量问题解决的责任主体不明确，质量部仅仅起到传递质量问题，没有哪个部门全程跟踪质量问题至解决。

产品发布后，研发部门忙着推出下一代产品，接到质量问题时没有及时解决，他们认为研发部门仅是开发产品的，产品发布后质量问题与研发部门无关。

产品关键原料变更后导致产品不稳定，但没有哪个部门发起对相关产品进行设计更改，导致在市场上产品性能参数发生改变。

企业职能管理的特征明显，各职能部门只管职责内的事情，没有一个团队或者部门全流程关注质量问题的解决。

公司缺乏跨部门沟通、协助的文化，不能形成一个联合团队对产品内在质量问题进行解决。

二、系统解决方案

为了从根本上解决产品质量问题，咨询顾问和这个公司一起组成流程优化团队，进行共同研讨、共同设计，在基于IPD研发管理体系的基础上，从三个方面入手系统性解决产品质量问题，一是从企业文化建设入手，对相关人员进行培训。二是从组织建设入手，对职能部门如客服中心、销售部门、质量部门、研发部门的职责进行了重新定义，赋予各职能部门在产品质量维护方面的职责；另外，建立了矩阵式的跨部门团队（LMT，生命周期管理团队）担负起产品质量问题解决。二是对流程进行重整，建立了相应的《客户投诉处理程序》和《产品内在质量维护流程》，以指导相应职能部门和LMT开展业务工作。

1、建立跨部门团队文化

顾问到现场后，不是急着设计管理体系和调整组织结构，而是先从企业文化入手进行引导，我们称之为“松土培训”。基于IPD的核心思想，培训的主要内容是企业中产品开发、产品维护等业务活动需要结构化的流程来指导员工工作，没有结构化的流程，员工做事会没有一个共同的思路和方法，以至于影响企业的效率；二是企业中的许多业务活动，是需要跨部门团队来解决，如产品开发和产品质量问题，不是单独哪一个职能部门就可以解决的。

通过培训，改变了员工做事的观念，然后再引入流程设计和团队建设，将是水到渠成的事情。

2、建立产品质量维护流程

在《客户投诉处理程序》中，对市场上反映的产品质量问题进行了分类，对不同类别的质量问题采取不同的处理流程，其逻辑框架图如图一所示。

针对A类产品质量问题，由于涉及到内在质量的完善，解决方案比较复杂，实施周期较长，要建立专门的A类质量问题解决流程，其逻辑框架图如图二所示。

图一  客户投诉处理流程图

图二  产品质量维护项目流程图（A类质量问题解决流程）

3、完善组织建设

在产品质量维护组织上从两个方面着手进行建设。

一是对公司相关职能部门的职责进行了重新定义，如对公司质量部门、研发部门、客服部门、销售部门在产品质量维护方面的职责进行定位，质量部门关注产品质量问题的全流程管理，从质量问题的提出到问题得到解决的全过程进行跟踪和控制，直至客户投诉的质量问题得解决。

二是采用矩阵式管理模式，每个产品线建立跨部门的产品生命周期管理团队（LMT），或者称之为产品质量维护团队，其组织结构图如图三所示，由研发人员出任团队的经理，一般由研发人员、质管人员、生产人员、项目管理助理组成，这个团队是常设的虚拟团队，通过事件驱动和周期性的会议，对质量问题进行分析和做出反应，如对A类问题按项目方式解决，对于B类问题按公司设计更改流程解决，对于C类问题直接派出服务人员现场解决。

图三  产品质量维护团队组织结构图

三、试点实施效果

体系设计后，在顾问指导下，在部分产品线进行为期半年试点实施，实施的重点主要体现在产品质量维护团队组建及运作上。

针对公司现有的5个产品线，成立了LMT，由这个团队负责产品质量维护，他们定期召开例会，对市场上反馈的产品质量问题进行讨论，并针对不同类别的问题按照不同的流程进行解决。

在试点过程中，也出现了一些问题需要应对，如研发人员反映即要做产品开发，又要进行产品质量维护，被多维矩阵管理着，时间和精力不够，针对这类问题需要探讨是否增加资源以缓解压力。

实施半年来，在产品质量维护试点总结会上，据质量部门统计的结果表明，客户投诉次数与去年同期相比下降了40%。