其次是新产品立项缺乏规划，前瞻性不足。

       凡事预则立，不预则废，新产品的立项和开发同样需要预先规划，即产品规划。在这里提及的产品规划，一般指的是企业未来3~5年的产品规划，有企业把年度产品开发计划称为产品规划，这其实是不准确的。纵观国内大部分企业,真正把产品规划做起来的企业占比非常低，从数据来看低于10%。

       企业拿年度产品开发计划作为立项计划，会因为时间的关系，给立项的时间明显不足。“立项时间只给一个月，连市场调研都做不完，就立项了”，“立项报告的市场分析都差不多，需求比较模糊，就靠研发自己去把握，后期需求变更非常多，项目延期一般都在50%以上。”

       笔者在A企业调研时，研发部经理就大吐苦水：A项目已经立项开发某项特性，但是面向另一个客户时，发现A项目的特性不能满足时，在原有基础上修改风险比较大，只好重新立B项目来修改或者增加该特性。重复开发，是对企业研发资源的极大浪费。

       兵马未动，粮草先行。对于立项而言，不能等到项目开始立项了，才想到做市场分析、才想到做需求分析，巧妇也难为无米之炊嘛。市场分析是一个长期坚持才能奏效的工作，本文上篇所提到的两组立项新产品销售情况统计数据就很好的阐释了匆忙上马带来的结果。

       除了市场分析，立项的需求输入也是一个重中之重的工作。笔者在某机械公司调研过程中发现该企业在决定启动项目立项的时候才开始进行需求收集，研发代表向公司各领域收集需求。在这种情况下进行需求收集，其需求充分性、需求质量可想而知。

       三是立项过程缺乏正式的、规范的立项管理流程，缺乏跨部门团队。

很多企业仍然局限于以前的经验，沿用企业早期的做法，对立项重视不足，有立项管理制度，但是立项活动缺乏充分的定义，并且活动定义较粗，特别是跨部门的角色的活动定义。

       立项过程缺乏跨部门团队运作。目前比较典型的做法仍然是职能化运作，将立项报告/任务书直接放给市场、或者研发、或者其他部门编制。立项报告/任务书偏重技术、工艺方面的描述，市场、业务、竞争等分析明显不足。

       立项过程决策不足。在成熟的企业，立项过程会筛掉相当比例的项目，但是笔者在调研过程中发现在立项阶段很少会筛掉项目，或者说筛掉项目比例极低。为什呢？

       主要是如下两个方面：一是立项分析不充分，立项报告大同小异，决策者无法根据立项数据进行决策。某企业董事长在立项试运行复盘某重点产品立项时就发出感概：如果IPD咨询早点引入就好了，当时这个项目要是有这些数据，这个项目就不会做了。而不是在巨大的项目投入下骑虎难下，这个项目也是二次上马。决策缺乏团队，主要是相关领导决策。决策难免不全面。二是对立项项目缺乏效益评估，到底多少项目产生了好的收益，哪些项目亏本，哪些项目根本就没有产生。有些企业还是秉承早期的做法，采取广撒网，多捞鱼的遍地开花策略，在企业的创业时期，这种做法是适用的，只要企业能够做得出来，总会有市场机会，让企业生存下来。但是企业到了一定的阶段，当市场竞争加剧、客户对质量提出了更高要求的情况下，仍然采用这种策略就不太合适。对立项项目不加以甄别，有限的资源分散投入，大量不成功的产品，造成资源的极大浪费。对比国内外一些成功的企业，立项产品种类都是比较少，如苹果的Iphone系列，华为的P系列，Mate系列等，特别是国外的一些著名企业，产品种类都比较少。某产品经理就向笔者举了个例子，其企业在全球最大的国外竞争对手，在市场上卖的就4款产品，而他所在的公司就有十多种产品，每年开发几十个项目，也许能抓住某些细分市场客户的心，但研发资源分散如此厉害，就很难如国外竞争对手那样真正开发出高质量的产品。

       最后是立项过程缺乏引导和监控。

       随着IPD在国内被越来越多的企业应用，在新产品开发过程中设置PQA对流程进行引导、监控和审计已经逐步被人接受，但是立项过程的引导，特别是监控和审计并不被人所重视，更应该说是被忽视。