请看如下两组企业真实的立项新产品销售情况统计数据：
A公司：3年内新立项五十多种产品，新产品转产后有销量的产品占49%，而占比达51%的产品没有销量；
B公司：2年半时间内立项的项目有三十多个，只有35%的项目实施了上线或者销售，65%的项目既没有上线，也没有销售，也就是说仅仅只是研发的成果。

这里统计的数据姑且不去说有销量或者说上线的产品到底产生了多少利润，至少从此次初步的统计数据来看，至少有占比超过一半的产品是无产出或没有实际应用，在这些产品上的研发投入无疑是打了水漂，同时也挤占了企业大量的资源。

这两家企业是笔者近几年去调研而且咨询过的企业，这种情况笔者经历的企业中不是个例，在调研过的很多企业都存在着这种现象，是属于比较普遍的问题。

为什么会出现这么大的研发浪费呢？首要还是从源头开始找原因，产品开发缺少中长期规划，立项管理薄弱等都是造成这种问题的主要原因。其中立项管理薄弱，对新产品立项把关不严，是造成这种问题的直接原因。太多的机会点没有经过充分的市场分析和筛选就进入了开发过程，同时也造成立项项目过多，研发、市场、生产等资源分散，新产品市场表现不尽如人意。

笔者对企业在立项管理方面存在的问题进行分析和总结，认为企业在立项管理问题主要存在于以下几个方面题：

首先是新产品开发的导向性。

目前在企业中主要存在如下四种导向：市场导向、高层导向、销售导向和技术导向。

高层导向主要是公司高层发挥自身独特的优势，通过各种途径获取信息，凭借自身敏锐的市场嗅觉，提出新产品Idea。市场/研发根据高层指示，进行市场调研，通常由于调研时间较短，再加上高层基本已经定调，所以立项过程中进行的调研更多的是找证据论证项目的必要性，而不是客观的站在中立的、市场的角度进行充分论证。这样的立项其实在市场和技术方面都存在风险，市场方面主要是因为市场调研更多是正向数据，趋于理想化，所以在产品推向市场后，会发现市场并不如当初设想的那么理想，从而导致市场表现远不及预期；技术方面则是因为新项目是高层下发，公司有可能在相关技术领域缺乏积累，因此产品开发过程势必同步进行要技术攻关，导致项目风险很大，开发周期不断延期甚至暂停。“三合一项目因为USB提速、对不规则图像解码这两个技术难题解决不了，项目暂停”。

销售导向是销售人员在与客户的交流中获取客户的需求，向研发提出新的Idea。通常为了能顺利立项，销售人员在立项过程中有可能夸大客户需求，同时由于销售人员对客户需求的把握不足，研发在立项过程中没有把握住客户需求，导致产品在做出来后，要么不能很好的满足客户需求而不停修改，错过市场机会窗口，“立项输入的产品需求包太粗放，不充分，没有从购买的角度理解需求，如客户要求全交流，但需求包没有写清楚，我们做的是半交流的和直流的”，“客户要求在半年内交付，我们不停修改做了九个月才做出来，做出来的时候客户已经不需要了”，要么实际客户需求并不如事先预先的那么多,“很多产品客户就只下了一单，有些产品后来都没有卖”。

技术导向则更多是研发人员自身通过对产品、竞品、技术走势、质量问题等的分析提出的产品开发，关注的是技术上如何实现，“闭门造车”，然后再“怎么把产品卖出去”，而不是“如何开发市场/客户喜欢的产品”。笔者在一家快消品企业调研时发现，“研发自己提出的新产品，与市场上需要的不对应，大部分都被作为产品和技术储备，没有应用到市场上”，“技术部这么多年也就一两个产品投入大生产”。

市场导向是关注整个市场，如关注多个客户群，多个地域的客户群，或多个行业的客户群等，基于充分的市场信息和数据，建立选择标准，选定目标客户群和目标市场，这其中肯定会对客户有所选择，同时也会放弃一些客户，关注长期和短期的平衡。在华为、方太、Vivo等成功企业中，新产品存活率高，其新产品立项就是基于市场导向。