老子云：知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。这段话的意思是：能够了解他人的人是有智慧的，能够了解自己的人是高明的。能够战胜他人的人是有力量的，能够战胜自我的人是真正的强者。

作为产品研发项目经理，达到自我认知，方能心胜。

从学生到企业，如果想在项目管理方面发展，那是有专门通道的，是可以从项目经理助理直至逐步成长为公司的高管人员。

项目本身是分等级的，不同等级的项目，是需要不同等级的项目经理。

Project项目，主要管理目标是时间、成本与费用、质量和项目范围，这类项目相对来说比较简单，适合初入项目管理界的人士承担。例如，在新产品开发项目中，由软件人员组成的项目小组，要完成产品对软件方面的要求，这个软件开发小组的负责人，就是一个Project项目经理。

Program项目，目前翻译为项目集，这类项目管理的目标，除了时间、成本费用、质量和项目范围以外，还要管理收益，就是投入产出比、收入、利润、毛利率等。这类项目涉及专业领域多，目标复杂，因此对项目经理要求较高，如果从事Project项目管理3-5年后，有一定的发展潜力，就可以向Program项目经理迈进。例如，VIVO NEX 3S手机产品开发经理，其目标之一就是要保证手机产品上市成功，就是财务成功。为了保证上市财务成功，仅仅某一个领域的专业人员是不足够的，要由市场、研发、采购、制造等领域人员组成联合团队，团队组成要比Project组织复杂得多，作为产品研发的项目经理，要管理好这个项目组织，要保证产品上市后财务成功。

Portfolio项目，目前翻译为项目组合，是多个Program项目的组合，管理好这些项目组合，是组织业务成功的必要方式。Portfolio经理，在企业组织中一般称为产品线经理或事业部经理，是为公司的高级管理人员，如2000年左右，华为公司的产品线经理、中兴通讯公司的事业部经理，都是公司的高级管理人员。

从上面分析可以看出，在项目管理这个道路上发展，前途是光明的，你可以从Project项目经理做起，一步步通向Portfolio项目组合经理，成为公司的高管人员。

项目经理就是本项目的CEO，是项目端到端管理者，要对项目最终目标实现负责，也就是说对结果负责。

不同项目类型，目标不同，如新产品开发项目，其目标为上市后财务成功，而不是仅仅做出样机测试通过。再例如，技术开发项目，其最终目标是得到产品开发团队使用，而不仅仅是报了专利、获得了奖励。

为什么有些企业的项目经理责任不清晰呢？

其中一个最重要的原因是，新产品任务书下达时，也就是项目目标定义、下达时，对目标描述不明确导致的。如在某些企业中新产品开发任务书中，没有描述新产品的毛利率、目标成本、销售收入等，所以新产品开发的项目经理也就把自己的职责定义为开发出实验室样机，或者做到小批量试生产结束。

在华为公司的新产品开发过程中，除了任务书中明确了新产品第一年、第二年、第三年的收入目标，甚至也明确了产品生命周期内总收入目标。并且在流程中计划决策评审点，通过IPMT和PDT签订合同的形式进一步明确研发项目目标。

项目经理是公司产品投资管理委员会IPMT的授权接受者，代表公司领导行使项目管理权利。

根据让最熟悉的人来对员工进行绩效评价的原则，项目经理具有对项目成员绩效评价权。项目成员虽然来源于不同部门，但来到项目团队，就有共同的目标，就是相互协同为完成共同目标而奋斗，发扬“胜者举杯相庆、败者拼死相救”的精神。到了项目团队，过程和结果表现的绩效，就由项目经理进行评估，给出评估的结论，传递给这个成员所在的职能部门管理者，作为对此员工绩效评估的输入内容。

在有些企业，项目经理有分配项目奖金的权利，也就是说，项目经理对公司所分配的项目奖金包有分配的权利，做出分配方案，经上级领导审视后发放奖金包。通过项目奖金包的方式，调动项目成员积极性。需要提示的是，项目奖金在员工总收入中占比不宜过高，应该控制在总收入的20%以下，因为项目奖方式有其致命的问题：短视，如果占比过高会导致公司基础性工作建设受到影响，甚至企业文化价值观受到影响。

研发项目经理也有对职能经理赋能结果的评价权。

职能经理的职责，在金字塔式的管理组织中，其重要的职责是管理人和事，这里所说的人是其手下的员工，要培养员工，给员工赋能，另外一件重要的是管理事情，就是公司级项目的事，分配到职能部门中需要兑现的项目职责。

但在科技型的企业中，由于产品开发项目是公司级的项目，需要联合各个部门组建联合团队，才能保证目标实现。因此，职能经理的职责由原来的既管理人，又管理事，转变为只管理人、不管事。情事是由项目经理及其各职能部门派出的代表组成的项目核心管理组来管理。

因此，项目核心代表能力如何，和职能经理赋能职责是否兑现有很大的关系。如果项目经理对项目成员的表现不满意，从某种程度上来说，是职能经理对人员的培养不到位，特别是多个项目经理都在反映某个职能部门派出到项目中的人员能力弱时，更能说明这个问题。因此，项目经理对成员不满意时，有退回的权利，也要反作用于职能部门管理者，人员退回，就是对职能经理赋能职责没有兑现的最直接表示。

项目经理也是在一定的组织环境中活动，要认清组织结构与职责，方能借力。

清晰认识IPMT的职责

IPMT，集成组合管理团队，在IPD体系中有时也称之为决策委员会，因为其主要的职责是决策。

IPMT另一个职责是授权项目经理管理项目，授什么权，就是在项目中对跨部门的成员具有指挥权、考核权、评价权，如果IPMT不授这个权利，项目经理就会有职责、没有权利，项目就管理不好。

另外，要认识到IPMT要解决项目进展过程中、在项目层面解决不了的问题，这样项目经理要在决策评审会，以及和IPMT沟通的其它渠道上，要敢于把问题升级，让IPMT协调跨产品线等方面问题。

清晰认识项目团队核心成员的职责

项目团队中核心的代表，是代表职能部门来到项目中接受任务的，也是代表项目扩展成员来到项目领受任务、汇报进展。本质上，代表就是在产品开发大项目中承担专业领域的小项目经理。

既然团队核心代表到产品开发项目中接受任务，那就要听从指挥、接受产品开发项目经理的考核。

清晰认识职能经理在项目中的作用

在有些企业中存在一个典型的问题：就是项目需要人，职能经理把人派出到项目中，就不管不问了，甚至把部门中的老弱病残派出给项目经理。这是对企业组织环境中对项目组织管理还没有认清本质。

其实在公司小的时候，总经理就是产品研发的项目经理，职能经理就是部门的代表。公司大了后，总经理没有太多时间管理项目，所以他会培养项目经理来替他管项目。职能经理呢，公司大了后，也没有精力管理太多的分配到本部门的项目工作，因此他也要培养部门代表参与到项目中，所以，从这个角度来看，部门的代表在项目中的任务，就是原来职能部门经理要承担的任务，只是公司大了，没有精力承担。

因此，在产品研发项目中，职能经理的主要职责就是，日常培养员工，做好赋能，然后将合格的资源派出到项目团队中，并且支持代表完成对项目经理的承诺。

当然有人会说，我作为职能经理，就是没有支撑代表完成对项目经理的承诺，那你就要接受项目经理对你的连带考核，也就是说，代表没有完成承诺，哪个部门的，你那个部门的经理就要负连带责任，因为你没有培养好人员，特别是多个项目经理反映某个专业领域的代表能力有问题时，公司要决断地拿下这个职能经理。

有些企业，想引入项目管理的方法，但又不给项目经理权利，违背了管理最朴素的原则：责、权、利对等。公司管理，没有惊天动地的大事情，其实管理是最朴素、最平实、最逻辑的体系。

清晰认识PQA对项目的支持作用

PQA，独立的第三方，代表IPMT监督过程质量，并独立地向IPMT报告项目过程和结果质量。

PQA在产品研发过程中主要活动与职责是：指导过程裁剪、过程审计、组织技术评审、过程质量数据管理，独立地向公司IPMT报告研发项目的过程和结果质量。通过第三方眼睛，发现产品质量端倪。作为研发项目经理，要充分利用好PQA的信息，为产品高质量走向市场提供过程决策依据。

还有其它四项认知，期待《研发项目经理自我认知 下》早日与读者见面。主要内容剧透：

成功的企业做事都是有套路的，这个套路就是管理机制。

接受任务书—组建团队（核心小组法，全员团队）----启动会议----制订项目计划（分层次、不同专业领域）----项目实施与控制手段（变更管理，技术评审，决策评审，项目例会，问题管理，风险管理，问题解决会，PQA过程审计，团队成员绩效评价）----经验教训总结会

通过获得PMP/IPMP学习和认证，达到对项目管理知识的掌握。

PMI定义的10大知识领域：时间，成本，质量，人力，沟通，采购，风险，集成，范围，干系人。

项目经理是经理，不是领导，不要错位。正如将军不是帅。

《孙子兵法》对将的要求：智、信、仁、勇、严。

a)核心价值观是基础

b)品德是底线

c)绩效是分水岭

d)能力是成功要素（干部4力：决策力，执行力，理解力，与人连接的能力）