华为从创业到成长为行业乃至整个中国企业的标杆，成功因素很多，管理变革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是华为实施的一项最重要管理变革！从1998年尝试导入IPD，1999年开始聘请IBM咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化、固化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。IPD源于研发实践，但不仅是研发管理体系，实质上是产品经营管理体系，会对企业产品经营成功做出巨大的贡献。
国内很多企业都向华为学习成功经验，其中推行IPD成了主要的学习方向，那么企业在引入IPD时需要考虑或者注意哪些方面呢？笔者基于在华为多年的工作经历和汉捷研发管理咨询实践，提出如下建议：
1、需要借助专业的咨询公司，借用第三方力量推进IPD的变革落地华为IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组建的项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了试点、推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试，主要原因有两个方面：一是内部项目组对IPD流程及精髓把握不够；二是缺乏
足够的组织及流程变革推动力，这个推动力靠内部项目组是不够的。
第二阶段是在1999年引入IBM咨询公司，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的矩阵式管理模式。在IBM顾问帮助下，经过近2年时间松土培训、设计、试点运行，2002
年华为才开始全产品线的IPD组织及流程运作，后续华为每年都会基于IPD运行情况进行优化，推出优化的IPD版本，持续为产品高效经营提供服务。基于此，企业如果要引入IPD，最好借助专业的咨询公司帮助，成功率会大大提升。
2、IPD变革首先是思想的变革，需要转变观念，上下对齐
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。汉捷咨询在帮助企业实施IPD项目过程中，前期要进行大量的“松土”工作，在设计过程中进行反复的培训、研讨和沟通，使管理层及核心员工真
正理解IPD的思想和方法，同时通过项目试点让参与人员更深入理解IPD的相关流程和工作要求，确实感受到IPD给当前工作带来的好处，从而在内心中真正接受IPD、工作中更愿意使用IPD。
3、IPD变革是一个长期的系统工程，需要“总体规划，分步实施”，坚持不懈企业领导层需要认识到IPD实施是一个长期的系统工程，从时间和空间上对IPD引入及推行做出
系统规划。首先从时间上，汉捷咨询认为要把IPD实施作为“十年磨一剑”的系统工程，避免“欲速则不达”，其次从空间上，应根据IPD体系的整体框架和相关模块，结合企业实际情况来明确IPD的
实施策略，确定哪些模块先导入，哪些模块后导入，还要考虑这些模块如何试运行、如何推广。从图1华为推行IPD的历程来看，IPD实施的系统性、长期性可以窥见一斑。
4、从经营的高度深化推行IPD，打造卓越的IPD产品经营及研发管理体系
华为公司认识到：IPD不仅是研发管理体系，实质上是产品经营管理体系。通过IPD研发管理变革、SP/BP战略管理变革、产品线管理变革三大变革工程的实施，构建了卓越的产品经营体系，极大
地推动了公司发展！
图2是华为IPD三大管理变革的历程，至今仍在持续优化中。
5、IPD变革离不开跨部门团队组织及运作
大部分企业以传统的职能化运作为主，容易形成部门间壁垒，而新产品规划、产品研发等活动的复杂性，依靠部门之间分工协作已经难以保障相应的进度和质量，而IPD的核心思想之一是跨部门协
同，为了提升协同性要成立跨部门团队来共同负责产品规划、需求管理、决策、开发等相关工作。如组建IPMT（集成组合管理团队：负责产品规划、开发决策等）、PMT（组合管理团队：负责组织市
场分析和产品规划等）、RMT（需求管理团队：负责产品需求管理等）、PDT（产品开发团队：负责组织产品开发过程管理等）等跨部门团队，通过这些跨部门团队例行运作来开展工作，确保相关工作协调、沟通及决策更加高效。
6、IPD要持续运行下去，需要建立流程及IT组织，持续进行流程优化和IT固化华为引入IBM的IPD咨询同时组建自己的强大的IPD项目组，该项目组全程参与了IPD设计、试点
工作，主导了IPD在公司各产品线的推广工作，为了持续进行IPD流程优化工作。后来在该项目组基础上成立了IPD流程管理部（归属于华为流程与IT管理部），负责IPD体系持续优化、审计、IT固化等
工作，IPD优化频率从初期的每年2次到后来的每年1次，不断地解决流程在运行中的问题和吸纳好的建议，并在流程基本稳定时引入相关IT工具，对IPD各相关流程进行IT固化，IPD流程运行更到位、更高效！
最新动态 深圳某精密自动化行业高新技术企业IPD体系建设咨询项目正式启动！ 2019-05-24 (/index.php/News有些企业花费不少的人力、财力导入的IPD等流程，在咨询公司走后一段时间又恢复到原样。汉捷咨询发现原因之一是没有流程及IT组织来持续进行流程优化、审计、固化等工作，而华为的流程及IT组织建设是一种长效机制，值得企业借鉴。