企业需要落地式的战略管理组织与流程

发布日期:
2020-01-03

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汉捷咨询

战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略和战略管理吗?

的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:

Ÿ 企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。

Ÿ 战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP、展开为年度经营计划(BP,并执行监控、调整迭代的过程。

Ÿ 战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始研究和应用IPD体系中的市场管理(MM,Market Management)方法论。

在之后的十九年历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中,胡老师在后期也结合了BLM(Business Leadership Management,业务领导力模型)方法论。

在华为IPD体系推行过程中,除了建立了IPD研发组织及流程管理体系外,从2002年开始按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,在2009年又导入了BLM模型,在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,给华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM方法实施SP/BP战略管理体系,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位开始发展壮大,成为全球手机市场份额第二。

然而,华为体量庞大,业务分为集团、BG、产品线或BU、子产品线、产品族五个层次,其SP/BP管理体系(或DSTE流程)过于复杂,SP/BP编制周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应和模仿的。

对于国内5亿-200亿左右规模的企业来说,业务一般为两层或三层,大多数是通过努力抓机会发展起来的,甚至有些野蛮生长的味道。很多企业每年也做战略规划和年度经营计划,但还是停留在比较粗放和随意的做法:没有明确的战略管理组织保障,更多通过领导下达任务,相关部门组织协调或参与,然后召开研讨会的方式制定战略规划;没有正式的战略管理流程,通常只有几页字的战略编制制度,操作性不强;年度经营计划限于下达经营目标,经营管理部门或财务部门汇总、组织评审、修订,策略措施不够明确和具体;战略规划和年度经营计划缺乏系统的、正式的文档,对日常业务工作的指导作用较弱,甚至被束之高阁。

汉捷咨询团队借鉴华为做法,更结合十多年的战略管理咨询实践,总结了适合国内成长型企业的战略管理组织和流程框架及模式,帮助企业建立落地式的SP/BP战略管理体系,从而大幅度提升战略规划能力和战略执行能力。

例如,汉捷在为杭州一家科技企业提供战略咨询和IPD咨询过程中,除了明确高层、市场部、相关部门在战略管理中的职责外,按照IPD/MM体系建立了公司战略管理团队,如下图:

企业需要落地式的战略管理组织与流程 

其中,IRB承担公司战略管理委员的角色和职责,C-PMT为公司级战略管理团队,PL-IPMT为产品线(业务单位)的战略决策团队,PL-PMT为产品线战略管理及产品规划团队。

在战略管理流程方面,汉捷咨询基于MM和BLM方法论,帮助企业构建SP流程、BP流程、战略执行监控与绩效评估流程(含企业绩效管理/EPM),如下图所示:

企业需要落地式的战略管理组织与流程 

管理的目标是打造流程化组织,战略管理也不例外。在战略管理组织保障上,仅仅明确高层的责任和组建战略部门是不够的,还需要构建分层的战略决策团队(如IRB/IPMT)和参谋规划团队(如PMT)并常态化运行,另一方面,通过建立从战略到执行(DSTE)的端到端流程体系(包含SP、BP、执行监控、评估等流程),两者相辅相成,使战略管理真正落到实处。

 


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