汉捷咨询 胡红卫
一个完整的战略规划是企业未来3-5年的全局部署，涉及到方方面面，一般包括使命愿景、战略目标、市场洞察、业务组合战略、业务目标、市场细分、目标市场、竞争战略、业务模式、业务策略与行动方案、研发战略、营销战略、人才战略、财务战略、质量战略、IT战略等内容。
这么多内容中，什么是重点？如何从整体上回答业务如何成功这样核心问题？答案就是业务设计（Business Design）。
业务设计主要从四个方面——客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围回答业务如何成功的问题，反映了业务成功之道，是战略规划的核心环节，也可以说战略设计的落脚点就是业务设计。汉捷咨询认为业务设计与我们通常所说的业务模式的概念和内容是基本一致的，其框架如下：
对于这四个方面或要素，可以通过以下问题来的理解与设计：
客户选择与价值主张：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？
利润模型：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在我们的业务领域主要通过什么来获得利润？我们开发了其它盈利模式了吗？
战略控制点：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业如何保护自己的赢利模型和利润流？为了持续为客户提供核心利益和确保自身赢利，我们应具备什么样的核心资源或核心能力？
活动范围：我们为客户提供什么样的产品、服务和方案？在价值链中，哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我们对共同获利的合作伙伴（如渠道合作伙伴和供应商）的依赖性有多大？自己完成活动的策略及方式是什么？
在这四个要素中，客户选择与价值主张、赢利模式这是我们经常谈到的，如价值主张就是我们相对于竞争对手能够给客户提供的核心利益，通俗讲就是客户购买我们产品或服务的理由是什么，赢利模型我们也了解有产品销售、服务收费、解决方案、品牌增值、许可费等各种方式（业界一般有哪些赢利模型？如何设计各项业务的赢利模式？将在汉捷咨询《业务设计之赢利模型》一文中进一步解读和探讨）。而战略控制点、活动范围是传统战略规划中很少提及的，那么战略控制点、活动范围除了从上述问题理解外，还可以从哪些方面解读呢？汉捷咨询在长期的战略咨询实践中，建议企业一方面通过与已经熟悉的概念进行比较理解，另一方面借助举例或案例来认识，当然更重要的还是在战略规划实践中应用把握。
战略控制点 vs核心竞争力或核心能力
普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力（Core competency）概念后，迅速在企业战略管理中得到应用。核心竞争力指能够直接为企业带来突出竞争优势且竞争对手短期内难以模仿的资源或能力。然而在实践中，核心竞争力的识别缺乏有效的方法论，加之受迈克尔·波特三种竞争战略（差异化、低成本、集中化）影响，竞争优势被理解得过于粗放或模糊，导致企业定义了形形色色的核心竞争力，如研发能力、销售渠道、核心技术、管理能力、领导力、团队协作能力、资源整合能力、品牌塑造能力、学习能力、模仿复制能力等等，这些能力要么过于笼统，要么似是而非，要么言不由衷，这也使得核心竞争力理论在企业战略管理中实操性不强。
从业务设计四要素的逻辑关系来看，战略控制点首先是企业确保为客户长期提供核心利益的资源或能力，这是与核心竞争力概念相一致的，同时，战略控制点还需要确保企业赢利模型的持续性，这又赋予了战略控制点更多的内涵。那么概念上的相似性，是否会导致战略控制点的设计也会出现核心竞争力识别模糊或泛滥的问题呢？在汉捷战略咨询实践中，我们发现这个问题可以明显得到缓解。首先，在业务设计模型中，基于客户选择基础上就是明确价值主张，只要从客户购买和竞争角度深入分析，不难给出客户购买我方产品的理由，即价值主张，其次，企业可以从业务价值链和财务角度设计自身的几种赢利模型，再进行因果分析，这样从逻辑上就可以识别出支撑价值主张和持续赢利的具体的战略控制点。
战略控制点 vs 护城河
企业几乎每天都绞尽脑汁的在想同一个问题——如何比竞争对手赚更多的钱。沃伦·巴菲特把这种能力称之为企业护城河。然而遗憾的是，巴菲特并没有对护城河展开论述。世界顶级评级机构晨星公司把无形资产、转换成本、网络效应、成本优势、规模效应作为护城河的五个表现，可以作为我们理解商业护城河的重要参考。
战略控制点的目的之一是确保持续的利润流不受竞争对手的侵犯，从这个角度来看，这与护城河的概念是接近的，只是战略控制点不仅具有保护利润流的防守一面，更要考虑支撑价值主张、促使客户购买我方产品及服务的进攻一面，所以把战略控制点理解为护城河是不全面的。
价值主张促成了产品及服务的购买，是产品销售、服务收费赢利模型的源头，而价值主张与产品服务赢利模型又是其它赢利模型的基础，所以战略控制点的进攻面与防守面其实是相互关联的，是一体两面的，例如企业某业务的价值主张之一是高性能，而这是扩大产品销售且更高定价的前提，也是品牌溢价赢利模型的基础，而背后的战略控制点为某领域的核心技术积累与持续研发，这既有进攻的一面，也有防守的一面。正所谓攻中有守，守中带攻。
在战略设计中，设计战略控制点是重中之重。那么，企业通常可以构建哪些战略控制点？这些控制点的攻守强度如何？
战略控制点（举例）
下表列举了通常的战略控制点，按照战略控制点强度指数排序，反映了不同战略控制点攻守强度的差别，也反映了保护利润力度的不同。
活动范围 vs 独特运营活动
如何才能持续为选择的客户提供核心利益？如何持续赢利？如何构建战略控制点？是明确活动范围的依据，反过来说通过运营活动的设计和实施，去实现价值主张、赢利模型和战略控制点。汉捷咨询在帮助企业进行业务设计四要素分析的过程中，发现活动范围的界定是弹性最大的，既可以总体上回答运营价值链哪些活动自己完成，哪些活动外包或合作完成，也可以进一步明确这些活动的基本方式，甚至对运营活动进行展开设计。如果根据价值主张和战略控制的需要对于运营活动进行精心设计，那关键就涉及到迈克尔·波特强调的独特运营活动了。
继《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，迈克尔·波特1996年在《哈佛商业评论》撰文《什么是战略》，这是他对“战略”的总结性文章。迈克尔·波特认为：竞争战略就是要做到与众不同，它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合，所以战略有赖于一系列独特的运营活动。
关于独特运营活动的识别，业界还专门开发了价值创造网（VCW，Value Creation Web）方法，依据企业战略定位明确提供给客户的价值创造元素，进而分析实现价值创造元素所必需的特别属性（如下图），而这些特别属性反映了支撑战略的独特运营活动。关于VCW方法的运用，汉捷咨询另文介绍。
活动范围设计的典型案例
案例一：西南航空公司
西南航空公司进入的航空市场竞争非常激烈，却通过有效的战略定位和独特的运营设计大获成功。公司选择为商务乘客、家庭和学生提供短途、直飞的旅行服务，为了实现低价、准时多班、方便快捷的价值主张，同时在价格低廉的同时还能够实现赢利，其创始人团队对运营模式和活动进行了精心的设计。首先，西南航空的飞机不提供托运行李与转机服务，乘客上飞机后自选座位，飞行途中不供餐，机场服务人员训练有素、快速高效，这样既保证了航班的准时，而且实现了15分钟内完成登机过程。为了控制成本，公司一方面通过尽量减少旅行社订票而更多采用自动售票机，减少了中间费用，机型采用统一的波音737飞机，这样不仅带来了批量采购的价格优惠，而且大幅度降低了维护费用，另一方面通过员工股权分享计划和福利待遇，提高员工积极性，打造了精简高效的员工队伍。由于差异化的战略定位和独特活动范围设计，使得西南航空的飞机赢得了“飞行巴士”的赞誉。
案例二：华为“小灵通手机”
华为曾经由于战略选择的原因，错失了“小灵通”即无线市话（PHS，Personal Handy-phone System）市场的机遇，而UT-斯达康借助小灵通迅速壮大，并通过软交换、光网络和无线(GSM/CDMA）产品的开发，从而进入华为的地盘，给华为造成了很大的潜在威胁。
为了阻击UT-斯达康，华为决定进入小灵通手机市场，强占小灵通业务最大的一块蛋糕，把对手的利润额拉下来，以防对手做大。为了达到这个目的，一是要快，二还要低价。华为具有强大的研发能力，不需要多长时间是能够把小灵通手机开发出来的，关键在于成本控制、销售渠道、售后服务。为此，华为决定只针对主流消费群体开发有限的几款机型，这样不仅有利于形成规模成本优势，也有利于控制质量。销售渠道方面则只选择与运营商捆绑销售，自己去建渠道不现实。那总需要解决售后服务问题吧，这时候也不知是哪个华为的天才提出来的，不做售后服务，机器坏了就换，这样可以在短时间内把小灵通业务做起来。如果坏了就换的话，这个比例有多少呢？当时华为无线固定台的损坏率只有1%左右，即使小灵通手机高一倍也不过2%。也就是说，如果华为卖给运营商100台手机的话，会另外再送2台手机以解决售后的问题，这个代价其实并不大。
这个终端售后服务的独特做法后来被用于华为的数据卡、早期的智能手机业务，为华为终端业务的发展做出了历史性的贡献。