科技公司靠两个半流程打天下

发布日期:
2019-04-09

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经营科技企业,说来说去就是要经营产品:企业的规模扩大,按照安索夫矩阵理论,要么进入新的市场,要么开发出新的产品,或二者兼有。

企业存在的目的是满足客户需求,因为唯有客户是给公司送钱的,这样才能生存下去,才有发展的基础。

要满足客户需求,首先搞清楚客户有哪些类型的需求。

客户的需求包括三大类型:客户需要供应商已经有的成熟产品,也就是说供应商已经正式生产的标准产品;但也需要新产品,需要供应商投放研发费用开发出来新产品;另外客户的需求也包括销售出去的产品有问题,在客户现场出了缺陷,不能正常运行,供应商要解决这些产品问题。

要为客户进行端到端的服务,这些服务是广义上的概念,包括交付产品,解决客户的问题,就需要端到端的流程,从客户中来又到客户中去叫端到端,这个流程应该是中间没有断点。

因为流程就如高速公路,遇山打洞,遇水架桥,集成所有资源,按照端到端的流程服务客户,能够提高公司内部运作效率,提高客户的满意度。

因此,给客户交付新产品需要一个端到端流程,这个流程是广义的IPD(集成产品开发)。

满足客户对成熟产品的需求也需要一个流程,这个流程是LTC(线索到现金)。

销售给客户的产品出了问题,需要解决这些问题,由于这个流程相对于以上两个流程较简单,因此我们称之为半个流程,这个流程名称是ITR(客户问题到解决)。

这两个半流程,起点都是客户的需求,在公司内部无断点、跨部门流通后又回到客户中去,满足了客户的需求。

一、两个半流程含义是什么?

要服务客户,科技企业的业务活动,概括起来,也就是以下三件大事:

第一件,收集客户新需求,制订新产品路标规划,并把新产品开发出来,新产品从有概念开始,到批量面市;

第二件,管理客户线索和销售机会点,并把机会点转化成合同,把标准产品变成现金,就要有客户买,签订合同,形成订单,发货、安装、验收、回款;

第三件,产品问题改进,只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也会有问题,因此,就有了第三件事情,销售出的产品在客户那里有问题,就要解决,然后关闭。某个客户或某个区域的问题解决了叫“解决”,全国甚至全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

虔诚服务客户,和上面三件事对应的,企业就需要建立两个半业务流程,一个是IPD(集成产品开发)、一个是LTC(从线索到现金)、半个是ITR(问题到解决),如下图所示。

科技公司靠两个半流程打天下


图一  经营产品的两个半流程


IPD集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套在开发新产品过程中增加经营思路的开发模式、理念与方法,这个模式首先是美国PRTM咨询公司提出,并首先在IBM公司落地使用,然后传到中国华为技术公司生根、发芽、开花、结果。

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理从线索开始到回款的端到端主流程 ,涵盖线索管理与机会发掘、订单获取和合同项目交付三大阶段,是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。这个流程是华为技术公司在IBM咨询ISC(集成供应链)基础上开发出来的。

ITR问题解决流程(Issue To Resolution)面对客户反馈,解决问题,对产品改造升级是ITR流程的根本。

以上两个半流程都是跨部门的流程,是公司层面服务好客户的一级主流程。之所以叫跨部门,是因为跨过营销、研发、供应链体系的主业务流程,正如为打一场胜仗,陆、海、空、火箭、战略支援五军种联合作战,按照统一的作战流程打仗,要不然炮弹打到自己的脚底下了。

二、什么是IPD

IPD,集成产品开发,针对客户的需求,公司没有成熟的产品,就要把新产品开发出来,在开发过程中就把产品当作一个经营对象来管理。

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图二  IPD管理体系


要开发新产品,首先要收集客户的需求,而收集的方式是多种,如客户大会、展会、客户拜访、专家顾问交流等等,这些需求分为长、中、短期需求,因此要对这些需求进行管理和分析。

不能在一代产品中把所有的需求都实现,就会有产品路标规划,这些路标也要周期性更新、评审,所以有新产品路标规划管理。

路标规划是由市场管理体系(MARKETING部门)进行制订和维护的,他们要根据路标,进行新产品开发项目立项管理,这就是任务书(Charter)开发流程。

按照立项的新产品开发任务,由LPDT(新产品开发项目经理)组建跨部门团队,按照跨部门、并行的新产品开发流程做事,因此要建立新产品开发流程,以便开发团队进行项目管理。

新产品进入市场,要进行生命周期管理,产品停止生产、停止销售、停止服务是有计划有意识的活动,因此要建立产品生命周期管理流程。

三、什么是LTC

LTC销售管理流程(Lead To Cash)为企业提供了销售管理,是从线索开始到回款的端到端主流程 ,涵盖销售机会点发掘、销售项目管理并签订合同,以及项目交付三大阶段,是销售、物流、工程、服务等业务主流程和人力资源、财务、信息管理等使能流程的集成。

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图三  LTC管理体系


包括对线索进行管理,对机会点进行管理,销售项目立项管理,合同项目履行管理。

在LTC流程中跑的标准产品交付的过程,如果涉及到客户的新需求,要分配到IPD中需求管理流程,由需求管理团队做出判断是否响应,如果响应则进入IPD的开发流程。

四、ITR

包括问题来源管理、问题解决管理、问题关闭管理。

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图四  ITR流程体系


面向客户,针对客户发现的产品问题要进行管理与解决,然后以此类推到全国、全球的产品的问题全部关闭。

这些问题包括产品本身缺陷、服务过程缺陷等。

五、两个半流程责任主体

流程是有OWNER的,也就是流程的主人,这个主人即是执行流程的责任主体,也是管理流程的责任主体。

公司建立市场营销大体系,就是直接接触客户,为客户更好地服务。

在市场营销大体系中,MARKETING部门的责任是管理客户新需求、制订新产品开发路标规划,并负责新产品任务书的开发,因此IPD的OWNER是MARKETING部门。

SALES部门是负责销售产品的,要管理线索和机会点,负责销售项目,并负责合同项目履行。因此LTC的OWNER是SALES部门。

SERVICE责任是负责售后服务,解决在客户现场出现的产品问题,因此ITR的OWNER是SERVICE部门。

这三个部门都是广义上为服务客户所设立的端到端的责任部门。

六、两个半流程建设的必要性

汉捷资深顾问郭富才先生与作者交流时说:现在许多中国企业把服务客户的主流程,分成一段一段的,每段都是李云龙冲呀杀呀,各自为战,各显神通。但是没有统一IT、统一语言、统一方法。前面一段说日语,中间说德语,后面说汉语,从管理系统的角度看,长期运营的质量、成本、效率是难以确保的。

由于没有端到端的流程,因此许多公司擅长采用行政发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目,任命一个工作组,再不行就变成一个部门,然后部门越搞越多,再重新调整,循环往复,这是为什么许多企业一到年底就调整组织结构的其中一个致命原因,因为他们试图通过调整组织结构来解决流程不顺畅的问题。

因此对大部分中国科技企业来说,当务之急,就是需要建立这两个半端到端流程,因为流程是高效做事的基础,是公司内部面向客户“端到端”拉通的基础,特别是对于规模越来越大的企业来说,海量的信息在这两个半流程的肚子里不断传输。

作为公司的一把手管理者,应该把精力和智慧放在有挑战性的工作上面去,比如新业务、战略、客户、市场拓展、干部培养选拔,但我们中国企业,还有一个容易被忽视的是,基于流程搞管理建设,有些公司重视了,就做起来了,如深圳华为技术公司,目前为止有近5000人的业务团队,叫流程与IT中心,专注于公司的流程建设与固化工作,如VIVO有20多人的团队专职内部流程建设。


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