自从武汉疫情发生之后，给这个庚子年的春节增添了几分异样; 政府、医学专家每天号召大家不要走动、团年饭取消，走亲访友的行程都被打乱，我们居家过年，便是对这场没有硝烟的战争的最大贡献。每天早上醒来第一件事情就是打开手机，关注疫情什么时候能够过去， 封城、封社区、封街道、封村庄、封小区，甚至封户，所有的这些都发生在我们身边，不免担心自己的家人、朋友，他们该如何避免疫情带来的伤害。全国人民在众志成城抗击疫情的同时，作为一名在IPD产品与研发管理领域顾问，正好有时间在可以冷静的思考，03年的非典难道没有给我们留下些什么？如果有，为何我们这一次如此措手不及？？？

我国改革开放四十年了，经济发展取得了翻天覆地的变化，GDP已经取得世界排名第二的位置，也出现了一大批优秀的企业，如：华为、腾讯、阿里、大疆等巨无霸；但是国内还有极大部分的中小企业，还是希望拿来主义，更多的是抄袭、复制竞争对手的产品与技术，重视企业的短期效益， 靠国内人力资源成本优势经营企业；这些现象让我陷入深深的沉思：如果我们医疗、药品行业中的企业能够出现像一两个华为这样的企业，拥有世界领先的核心技术，应对危机的能力；我想在这次的疫情来临时，我们是否可以做得更加的从容，如果国内拥有一些世界级的优秀医药科技企业，拥有完备的病毒技术检测储备，拥有前期技术开发投入和科研成果，拥有高效产品与研发管理体系，后续对抗病毒的来袭，病毒的育苗产品研发也许会更快上市。

今天我们主要聚焦国内科技企业--产品与研发管理体系的建设上，如何才能提高我们企业的核心竞争力

笔者先后对国内科技企业的研发管理体系进行调研与辅导达二十多家，公司规模与属性覆盖一般的民营科技企业到知名的上市公司，发现他们其中还有相当一部分企业在产品与研发管理体系建设上相对落后，使得其产品竞争力同质化严重， 技术储备欠缺。业务和产品开发方式还是采用老式的、所谓的“大厨模式“，单位上靠一两个牛人，维持公司的运营。但是当外部环境、行业趋势突然变化时，这些企业的老板变得相当的困惑，如何提高自己企业的产品竞争力，如何进行系统性化产品与研发体系建设，形成公司核心竞争力是摆在他们面前的一到坎。

变革的动力

1、 首先我们从国内企业转型发展路径的角色看：产品研发重要性！！

中国企业的发展路线图一般都呈现从仿制到自制的形态,从贴牌到自有品牌之路的过程；

（微笑曲线）

微笑利润能够说明我们的一般科技企业的产品业务变迁概貌图。

上图示例：描述国内中小企业发家史有很大一部分是先给世界品牌商做OEM业务，到后来转变为-做设计与制造的ODM业务，到最后转向拥有自己品牌的OBM业务，自己成为品牌商，国内的企业“格兰仕“就是这条业务发展路径最成功转型代表，一旦企业有了一定技术、市场的储能，他们所开展的业务逐步向产业链条的前段与后端延伸，逐渐增强产品研发能力、市场与服务能力，向高价值的业务领域转移。这是中国企业发展的必由之路，也是我们科技企业未来转型必经之路。

2、 我们聚焦于企业内部的管理：中小企业老板一般是市场或者技术出生，喜欢通过自己敏锐感觉进行市场洞察，靠感觉进行公司战略确定，最多是几个高管团队开几次会议确定战略方向；企业老板自己指挥研发团队的方向，自己发号施令。话说船小好掉头，即使有产品市场方向判断上的偏差，也能够自己直接指挥和及时进行纠偏，目前没一套科学的产品研发管理方法论指导他们。随着企业业务规模扩大，产品线种类的增多，单靠一个厉害的人来管理，特别是及其复杂的研发工作，更显得力不从心。随着业务快速成长、各个专业职能部门逐渐壮大，这种情况下产品与研发管理体系主要表现为：官僚主义的盛行、决策的缓慢、管理成本的增加、市场反应灵敏度下降，进而职能部门之间逐渐开始埋怨，部门墙逐渐增厚……

“到底研发怎么变革？”

首先我们来看看企业研发管理的一些现象给我们一些启示

1. 技术人员把主要精力用在技术的研究上，可是包括博士毕业的工程师们，却要处理市场数据分析、财务预算，甚至采购、生产，很多技术人员表示能把30%的精力用于研发就不错了，70%的精力都在协调、沟通、求人，而后者恰恰是研发人员最不擅长的，只有忍着或者找老板决策，效率慢，互相怨恨。

2. 市场的经理非常喜欢把研发人员的脑子叫做“X脑子”，那是因为研发人员开发的产品往往在市场上不对路；研发的工程师们却普遍感觉市场经理不好沟通，需求都不提供，不知道研发什么新产品。

3. 何止是市场经理呀，生产、采购、品质都要指责研发，指责研发为什么没把新产品开发好，而从来不谈他们前期与客户交流时，是否合理评估客户需求与内部研发资源的可行性问题；

等等……真是罄竹难书呀！

4.经常听到一些公司老板埋怨研发能力太差，于是疯狂的招聘硕士、博士甚至博士后，可悲的是这些高材生到企业了没干多少技术研发的事，而加入官僚化和构建部门墙的工作。

企业的创新能力不再由于人才的努力而得到显著提高，却由于“烦恼”事件的发生而丧失真心为公司贡献的勇气。

由此，“先有鸡还是先有蛋”的争论可以告一段落了，所以我们必须要把产品与研发体系（IPD）的建设放在首位，必须先给产品与研发管理提供一个良好的平坦道路，构建科学合理的管理体系；

针对一般科技企业在产品与研发研发管理存在的诸多问题。业界著名研发咨询（汉捷）根据企业二十年经验，总结出十大问题点以供大家参考：

企业产品与研发管理现状与主要的困局：

（1）形成系统、正确的研发理念

（2）缺乏前瞻性、有效的产品规划

（3）在开发过程中缺乏业务决策评审

（4）职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作

（5）还在使用串行的产品开发流程

（6）项目管理薄弱

（7）技术开发与产品开发未分离，缺乏技术研发体系

（8）缺乏CBB（共用构建模块），缺乏知识积累及共享机制

（9）缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足

(10）缺乏有效的研发考评与激励机制

我们如何选择实施研发管理体系的变革：

目前全球（含国内）知名科技企业在构建产品与研发管理体系上主要管理体系与方法为 ：

PACE产品生命周期优化法

门径研发管理体系

瀑布开发模型

精益开发

敏捷研发

IPD （集成产品开发体系）管理体系----重点推荐

这些研发管理体系适应于不同的业务形态的公司，如敏捷开发模式，在纯软件开发业务的科技企业中大量使用。今天：在科技创新型企业里，我们重点推荐企业优先考虑华为的IPD产品与研发管理体系，此体系在IBM、华为等众多知名公司成功的实践，并且在国内其它企业如：TCL、VIVO、方太、迈瑞、中集集团、山特电子等众多科技创新企业，导入IPD后公司经营绩效取得了明显的提升；

□ IPD研发管理体系构建主要步骤

Ø 1、首先我们来看看IPD（集成产品管理与研发架构图）

IPD（集成产品与研发架构图） 

我们从上图IPD方框图看似复杂， 实际上我们可以把它主要部分进行功能划分为： 流程部分、 跨职能团队、各个职能支撑体系三个大的部分，这种系统化的产品与研发体系与方法，能够用为我们解决产品与研发问题提供很好的解决方案；

Ø 2、产品研发管理体系实施的四个步骤：

根据上面看到的IPD核心架构，我们对科技企业构建IPD产品与研发管理体系-解决方案提供如下四个大的步骤：

2.1 建立产品与技术流程：主要包含有主业务流程三大主线，其它都是支撑单元。

a) 市场管理流程（市场需求管理-----产品线业务规划----产品路标规划 ）

b) 产品开发流程（产品立项----新产品开发----产品上市运营 ）

c) 技术开发流程（技术规划、预研----技术开发---技术产品应用 ）

2.2 组建跨部门的核心团队：协同作战并把产品开发当作是一种投资行为

成立需求管理团、产品规划团队、产品开发团队、技术开发团队、 业务决策团队等跨部门团队，打破部门墙，以关键

业务流程为主线，进行高效的分工协同，同时规避新产品开发的投资风险并形成最佳的业务组合发展。

2.3 建立公司相应的跨组织保障体系

建立以产品线为利润中心的组织架构，构建矩阵式产品开发的组织架构，横向部分以业务单元进行产品目标的牵引，充分体现IPD核心思想是以市场、客户需求为导向进行产品研发，同时纵向以职能单元为主体向上与向下纵横发展，构建公司各个专业领域的核心资源与能力建设。这样既考虑现有的业务的发展， 又能兼顾构建公司各个专业领域的核心竞争力；

2.4 构建产品线与研发项目考核与激励体系

我们要鼓励研发人员多打粮食多分奖金，不能让奋斗者吃亏，同时也要为公司注入新鲜血液，淘汰一些少数滥竽充数的人员，这就要求我们必须建立合理的产品线研发绩效体系，如何利用考核结果做到激励先进、鞭策后进。只有好绩效机制才能使我们的研发人员发挥主观能动性。

u 总结：

在当前疫情下，许多企业停工、停产的现象还会持续一段时间，通过此事件，我们企业高层以前由于业务繁忙的原因无法静心思考产品研发管理遇到的诸多问题，无暇时间与精力寻找业界是否有很好的产品与研发管理的解决方案。今天在这，回顾汉捷咨询在IPD研发咨询领域近二十年的经验，帮助众多知名企业导入IPD研发咨询、对中小企业提供了很好的解决方案，并帮助他们解决了产品与研发管理经营的难题。在此我们衷心祝愿我们国内的中小企业都能共度难关，企业产品核心竞争力不断提高，构建适合自己企业的高效产品与研发管理体系，使之成为像华为、大疆等国内标杆企业。

最后让给大家分享我最新喜欢的一段话：没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来，我们一起蓄势出发；