一、第一期咨询项目-行业龙头企业的再次飞跃

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司初创于1980年1月，目前是全球最大的集装箱研发制造企业。中集集团于1993年在深圳证券交易所上市，截止2004年底，市值达224亿，集团总资产169亿、净资产75亿元，在国内和海外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过28000人。 自1996年以来，中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一，目前国际市场份额超过50%，中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。

集团旗下新会中集集装箱有限公司成立于1996年。至2004年，员工5000余人，年产值超过3亿美元。十年来，新会中集作为中集集团最重要的研发生产基地，发展步伐迅速而稳健。特别是因应中集集团战略发展三部曲的需要，中集集团和新会中集的相关领导认识到：在中集集团做传统集装箱（干货箱和冷藏箱，以制造为主）已经做得非常好的情况下，要发展和创新，要开发新产品（特种箱和新材料），研发就非常关键。通过提升特种箱、新材料的研发能力对于中集集团和新会中集继续保持在行业内的竞争优势，具有相当重要的作用。

于是在集团总部高层领导的强力支持下，决定首先选择新会中集作为提高研发管理水平的试点排头兵，同时新会中集高层管理人员也意识，作为一家国际化的企业，引入先进的研发管理思想的迫切性和重要性，在中集总部和新会中集高层的共同评估下最终选择了汉捷研发管理咨询公司作为其合作伙伴，帮助其提升研发管理能力。

二、核心问题

中集集团项目于2005年5月18日正式启动，利用三个月的时间帮助新会中集设计基于集成产品开发（IPD）思想的研发管理体系，梳理、设计优化产品开发流程与项目管理体系，有重点地解决研发人力资源管理中的研发人员素质模型及招聘管理、研发人才培养机制的问题。

1、特箱/新材料的开发模式基本参照标箱产品的开发模式。由于标/特箱的研发深度完全不同，所以导致特箱/新材料的开发穿上了一双不合脚的“鞋”；

2、对于特种箱的开发，仅定义了流程中的控制点，缺乏关键活动/关键事件的定义（模具设计、采购参与）；

3、现有ISO9001流程是粗线条的，无法有效地指导新产品的开发，无法体现：什么人什么时候做什么事情，以及如何做的问题？

4、产品开发过程缺乏项目管理。项目计划太粗，没有分层分级，关键活动/事件没有体现，无法指导开发工作；项目长期处于救火状态，缺乏对项目整体状况的跟踪；项目计划仅在研发内部，无法与采购、生产、运输、市场等环节有效沟通。没有项目总责任人，各部门的配合基于经验和事件驱动；知识/经验基本存在于个人脑海中，没有系统的加以整理和分析，无法在组织内实现共享，以达到个人能力向组织能力的转化。

5、研发人才流动较大。留下的员工缺乏积极主动。新进人员成长缓慢。 

三、项目效果

1.  产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平有所提高

各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。

在自主开发型产品开发中，市场信息的收集与分析、需求的挖掘与变更管理工作在流程中得到了固化与规范，大大的推动了新箱种的开发市场准确性。

新产品开发工作的计划性、前瞻性得到了加强；特别是跨部门的配合，由于有了项目计划的保证，使得参与人员的配合更加顺畅。当然这方面能力的提高也依赖于项目经理人员的个人能力提升。我们相信，随着时间的积累，项目计划的作用会体现的更加充分。

2.  技术评审的有效性得到加强

以前产品开发没有区分客户驱动或是自主开发，在评审时的针对性不强。客户驱动型产品只需要满足特定客户的需求，而自主开发型产品没有特定的客户，在设计时需要更多的发掘市场需求共性，导致在技术评审时，侧重点也有所不同。有针对性地技术评审要素无疑改善了评审的有效性。

3.  理顺了产品决策组织和开发组织的运作机制

组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品开发的成功负责；为不同类型的产品开发，不同的产品开发流程，建立起了相应的跨部门团队。为开发组织的沟通协调，建立了规范的沟通机制。

四、第二期咨询项目-构建车辆产品平台体系

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（http://www.cimc.com/ ，简称：中集集团）初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。集团致力于为现代化交通运输提供装备和服务，主要经营集装箱、道路运输车辆、机场设备制造和销售服务。

专用车产业是中集集团目前所确立的重点发展业务，目标是“为全球市场提供一流的陆路运输装备和服务”，同时推动中国公路运输装备的现代化。当前，中集专用车产业正进入了一个以提升实力为核心的规模扩张阶段。经国家工商总局核准成立的中集车辆集团，利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势，通过收购兼并和投资建设的方式，整合行业资源，实现规模性扩张，建立起覆盖北美及中国的华中、华东、华南、华北、西北、东北等区域的10个生产基地，形成中美互动、分布合理、互为支持的产业格局和年产10万辆各类专用汽车的生产规模。

但是，由于扩展比较快，各下属企业一直存在各自为政的弊端，体现在产品管理上，在集团层面就缺乏有效的系统性管理机制。比如产品命名规则和编号在集团内部不统一，每个企业各有一套，对集团系统整合产品数据信息、产品信息平台共享带来障碍。各企业已经在做一些共享件的识别、整理、运用工作，但缺乏相关的规定，整体来看平台管理工作不规范、随意性比较大。

经过前期中集集团有关领导和汉捷咨询顾问的多次沟通，为了改进集团的产品管理体系，并在整个集团和下属企业之间在产品管理方面达成共识，建立更为紧密的联系，中集最终决定由汉捷咨询帮助集团打造专用车辆产品平台管理体系。 

五、核心问题

集团化产品开发必然是基于平台开发的，只有采用平台化开发模式，整合集团各下属车辆企业的研发资源，形成各企业协同研发的局面，中集集团才能真正成为国内专用车、特种车生产领域的“航空母舰”，而不是由若干企业简单捏合的“舰板群”，才能充分发挥集团化经营的规模优势。

尽管在平台化开发方面做了很多探索，但中集集团并未真正形成平台化开发模式，下属车辆企业各自为战的情况还比较明显，各企业之间车型不统一、零件不通用的情况还很普遍。

1、未建立起跨企业共享的产品平台，集团各下属企业“各自为政”的情况还很明显，如集装箱半挂车，在各企业内部很多零部件是通用的，但跨企业基本不能通用，深圳专用车的订单委托扬州通华生产，零部件基本要从深圳运送过去，而不能共享扬州通华的零部件。

2、未形成系统性的产品平台管理机制，产品平台建设缺乏必要的配套管理制度保障。例如，产品经理制已在集团推行，也在混凝土搅拌车产品平台建设方面取得了明显的成绩，但后续怎样保证产品平台的一致性，缺乏配套制度。

3、未建立起产品平台管理度量指标体系，缺乏有效的数据和指标来指导日常工作；未建立起根据数据评估产品平台管理水平、发现并解决问题的机制。 

六、项目效果

通过在集团层面加强产品平台建设工作，有效地整合了下属企业的开发、制造能力，同时又凸显企业对一线市场的把握能力。为集团内企业间的协同开发打下了基础，并进一步在快速响应区域市场、减少物流成本、协同采购，从而降低整车成本方面提升了竞争优势。

为中集未来的产品开发和管理模式提出了持续改善和提升的整体规划，为集团未来的发展打下了坚实的基础。