科技型企业要保持持续的成功，特别是在行业中持续保持领头羊的地位不被动摇，作为掌门人，你要特别关注企业经营管理的“三条腿”，把这“三条腿”需要当作战略要务来进行管理，“三条腿”稳定了，企业才能永续发展。
这“三条腿”，就是要持续对市场管理、研发管理、和供应链管理体系持续投资，以及对其变革管理持续投资，每条腿强劲有力，才保证凳子坚固。
一个科技型企业，如果选择了做行业领头羊，研发管理资深顾问郭富才先生说：就是要持续对MM（市场管理）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）管理体系持续投资，才能保证三大体系有效运作，才能支撑公司的永续发展。
让我们先研究一下这3条腿中的每一条腿，然后再看看如何将这三条腿整合在一起，共同为企业的经营发展出力。
MM是什么，为什么需要市场管理体系？
MM就是市场管理的简称。
假如你的企业产品战略路标不清晰，不能对市场提前反应，往往等到市场需求急迫，你才开始启动产品开发，或者自始至终跟在竞争对手后面仿制产品，遗失战机，建议你的公司引入MM，引入市场管理体系。
市场管理体系是一套系统的方法论，用于对广泛的市场机会或细分市场进行分析和选择，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与业务计划。
MM通过从业务流程的角度定义确保业务成功需要执行的活动，通过制定可盈利、可执行的业务计划，并以业务计划驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
从很多成功公司在几十年或更长时间中的发展史，就会注意到，它们必须一次或者多次地对自己进行彻底地改造，经历过多次风浪的企业，才能称之为没有失败的企业。
改造原因是，市场在不断地变化，客户的需求和期望也在不断变化，而且被用来创建市场的技术也在不断变化。要取得长期持续的成长和发展，必须提前了解这一不断变化的环境，并决策抓住哪些机会，放弃哪些机会是至关重要的。
在历史的发展进程中，我们多次目睹一个产业向另一个产业的过渡或者跳跃：象火车到飞机；计算器到计算机；从功能手机到智能手机；从传统银行到互联网金融；从机械燃气仪表到智能卡燃气仪表。不能适应这些变化的公司很快便被淘汰出局。
大家都记得，曾几何时，施乐（Xerox）就是复印机的同义词，柯达就是胶卷的同义词，诺基亚手机也曾雄霸手机市场。
MM，市场管理是以市场为驱动的武器，可以帮助一个公司展望未来；密切客户关系；比竞争对手超前一步准备技术和产品；确定给客户的价值承诺；最重要的是，让企业不断向前看，而不是向后看。
市场管理（MM）帮助公司决策管理团队对战略、产品与技术路标、产品组合优先级和产品开发投资进行决策。MM提供市场预测，以在宏观层面上评估重大机会，然后不断更新预测，监控实际进展，并在这个过程中对产品开发（IPD）和合同交付（ISC）进行调整。
在华为公司、广东步步高（OPPO和VIVO）、方太等成功企业，有专门的战略与Marketing部门，他们的职责就是对市场需求进行收集和分析，然后按照MM流程制订公司或产品线业务计划，包括新产品开发路标规划，为公司的新产品开发方向指明道路。
但是，我们也见到，有一些科技型企业，由于在风口上，而当成功如期而至时，满足于公司现有的技术和产品，这些企业的掌门人开始逐渐变得高傲自大，沾沾自喜，不再关注业界正在发生的变化，满足于现状，为企业走向坟墓打下了基础，正如以上的企业例子：施乐、柯达、诺基亚。
IPD是什么，为什么需要集成产品开发管理体系？
IPD，就是集成产品开发。
当你的公司，为了开发新产品，跨部门协助困难，开发新产品周期太长，或者新产品走向市场才发现质量问题突出，不能满足客户需求，建议你的公司要引入IPD管理体系。
一些科技型企业掌门人，发愁的不是没有市场、没有机会点，因为许多企业的掌门人本身就是最大的SALES，从不担心市场机会的缺失，但这些掌门人所担心的是，把市场机会点传递到公司后，公司内部不能快速、高质量、低成本地开发出新产品。IPD正是这种能够指导科技型企业开发出新产品的成功实践体系。
IPD是一种一致的、规范的方法来进行新产品开发。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：通过跨功能部门的联合团队，采用并行的结构化流程进行新产品开发，只在里程碑处进行决策评审更改需求和方向。
IPD带来的是一个可重复的、规范化的产品开发的流程，能够在更短时间内开发出质量更高的产品，以更低的成本获取更高利润。
科技型企业在采用IPD后，新产品开发比过去任何时候都更有可预见性，管理控制也更好。
在深圳华为公司成功IPD咨询案例指导下，越来越多的中国大、中、小型企业在吸收IPD的精华，甚至通过咨询公司引入IPD管理体系。
华为技术、中兴通讯、方太、老板电器、迈瑞医疗、步步高OPPO和VIVO、南方路机汇川技术等已经成为中国企业实施IPD的先例和成功案例。
成功实施IPD后可以取得哪些效果呢？
深圳汉捷研发管理咨询公司是中国大陆最早提供IPD培训与咨询的公司，截止到2016年12月底，为160多家企业进行IPD咨询，实施230多个咨询项目。汉捷咨询公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40%～60%；
产品开发浪费减少50%～80%；
产品开发生产率提高25%～30%；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
ISC是什么，为什么需要集成供应链管理体系？
ISC就是集成供应链。
ISC是借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成。供应链是从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由产品将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效率。
MM要我们知道选择进入哪些客户和细分市场，IPD还要以可预见性的方式快速开发出好的产品。但是如果一个公司不能以有竞争力的交付效率，将这些产品及时地交付给客户的话，它便会失去一个重要的竞争优势，这就是ISC的目的。
随着高科技行业越来越商品化，竞争加剧，价格下跌，利润率下降甚至有时还亏损。仅仅由于供应链效率的不同，利润往往就会相差10个点。当毛利率为50％或60％时，10个点好像没什么大不了，但是当这个行业的毛利率都已降为20%或30%的时候， 10个点可能就会决定你的公司成功和失败。
举个例子，某个白色家电公司，从2014年到2016年，这家公司必须找到创造性的方法把库存周转率从不到10次增加到超过30次。当时，公司库存积压时间太长，采购回来的器件用到产品上发给客户，中间所需要的时间过长，这家公司经过ISC咨询项目达到了这个目的。
集成变革管理使三条腿的凳子坚实稳固
现在我们对凳子的3条腿及其重要性有了一定了解。但是它们为什么必须协同工作呢？为什么每一条腿不能独自站立呢？
历史是一名伟大的老师，历史可以提供类似的经验教训，供我们汲取。以下是一些主要的经验教训：
1、当竞争越来越激烈时，价格将下降，而利润率也会下降。
2、竞争越激烈，客户的选择余地就更大，随着时间的推移，客户会越来越聪明。
3、客户越聪明，企业的压力便越大：企业必须想方设法使其产品和服务卓尔不群，取得差异化优势，才能在竞争中取胜。
4、当产品越来越商品化的时候，尽管技术不断在发展，要想在技术的基础上使产品具备差异化优势也越来越难。这一点在摩尔定律上体现得淋漓尽致。
那么这又跟3条腿的凳子有什么关系呢？考虑一下以下情形：
MM，市场管理帮助我们更快地找到合适的机会，并告诉IPD开发什么产品、针对哪里的客户开发以及什么时候开发、什么时候上市。
IPD，集成产品开发，帮助我们快速地开发出合适的、高质量的产品，最为重要的是，这种开发是可预见的、可重复的。
接着ISC，集成供应链管理，以最佳的成本效率，来制造并向客户交付这些产品。
我们都知道，凳子上必须要有一个基座将3条凳腿集合成一体，才能使凳子坚固结实。我们可以把这个基座视为凳子的集成要素。
要将凳子的3条腿集成起来，有3个主要要素：流程体系、集成管理体系和IT集成。其中每个要素对于凳子的稳固性，以及公司长期取得成功都至关重要：
流程体系：
要想成为一家真正的基于流程的公司，所有企业流程必须协调互动，相互支持，才能成为一家行业一流的、国际性的公司。
MM流程为公司提供了产品规划路标，以及根据规划路标下达的新产品开发任务书，MM解决了公司产品开发方向性问题；IPD为公司提供了新产品的数据，为ISC执行客户合同提供了输入。三个流程体系就是登子的三条腿，支撑公司的经营与管理。
在一些年轻的科技公司，有太多的新员工，一个个既年轻又聪明，正是真正集成在一起的流程，使得公司员工能够充分利用他们的技能，不必担心各功能部门之间的界限，不必担心跨部门困难，因为所有的流程使其能够协同运作。
IPD这一模式在IBM、华为、中兴通讯、广东步步高等公司已经被证明：按照流程做事，能打破部门墙，促使跨部门的团队共同关注为客户创造价值的目标上去。
针对流程建设与改良，华为公司提出：坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断地借鉴国际经验，不断地优化流程，不断地改良，逼近合理。让员工做事：流程化、模板化、标准化。
集成管理体系：
IPMT（集成组合管理团队）是典型的集成管理体系，这一管理体系利用MM、IPD和ISC流程对产品组合、细分市场组合、产品决策评审、成本管理、损益、产品的退出以及各功能领域业务水平提升工作进行决策。
然而，仅仅有IPMT还不够。为了实现完全集成，整个公司完全基于流程，各功能领域委员会必须与IPMT建立起正式关系，而且必须明确并支持它们的角色和职责。举例来说，定价委员会的决策必须与IPMT的路标规划和决策相互联系。IPMT和定价委员会将使用预测流程，来决策产品定价。
信息技术(IT)：
IT是凳子的3条腿中的第三个集成要素。要提高执行效率，成为世界级公司，对MM、IPD和ISC进行IT集成起着关键性的作用。
许许多多公司都犯过同样的错误：他们仅仅依靠实施IT系统，就期望可以提高效率，降低成本。但是实际上这是不可能的，因为IT工具本身是没有灵魂的，其灵魂是固化其中的流程和组织，没有MM、IPD、ISC咨询，就不会梳理出世界级的流程。
例如，如果没有来自市场管理的业务政策和规则，没有一个集成的产品开发流程和集成的供应链流程为基础来支持可重复的、有效的产品开发和制造，并且没有一套有效的管理体系做出高效的业务决策的话，IT工具的实施仅仅是为更快地执行基于错误数据的错误决策、提供了一种自动化方法罢了，而这只会使公司整体效率更加每况愈下，运作成本节节攀升。
举个例子，如果一个IPMT或者PDT头脑发热，对一个新产品的市场需求量预测过高，然后这一预测数据通过一个集成IT系统传递给采购，快速地下采购订单，再传递给制造，快速地制造出这些产品，那么必然会产生库存积压和费用的浪费。
如果缺乏一个企业业务运作模式，没有通过MM、IPD和ISC管理模式来解决关键的产品组合和产品数据真实性问题，从长远来看，IT工具无异于企图用一个小小的创可帖去盖一个巨大的伤口。
成立强有力的公司级业务变革和IT规划中心团队，对于一个科技型企业来说是必须的，通过他们来规划公司变革，负责组织建立和优化公司业务流程，并和公司业务发展同步持续变革，例如，在华为技术公司专门设置了流程与IT中心，在步步高VIVO专门设置了体系变革管理部门。华为公司提出，“管理IT化、生产自动化、人员专业化、关键岗位人员稳定化”。
一个企业的持续变革收获将是巨大的。希望公司拥抱“3条腿凳子”的共同愿景，群策群力，公司这一“凳子”就会越来越大，越来越坚固。
2003年，IBM顾问在写给华为公司的文章中提到：目前，公司正处在业务变革的非常关键的时刻。市场管理、集成产品开发、集成供应链是三条腿的凳子，具有三角形的稳定性，保持企业持久、健康发展，一个公司必须要对这三条腿进行管理变革投资。华为公司远见卓识，对业务变革进行投资，帮助华为成为能够长久发展的全球化大公司。
研发资深顾问郭富才先生介绍说：截止到2016年底，他已经从事IPD咨询工作十二年时间，在十多年的咨询经历中，曾经目睹4家中型科技企业倒闭或被兼并，这些企业领导人一个共同的特点是，他是公司最大的客户经理，热衷客户关系和外部圈子关系的处理，但对公司内部“三条腿”管理就是门外汉了，他们不懂新产品开发的规律，也不擅长倾听公司的管理需求，也不希望在管理变革上进行投资，只是单方面要求公司产品开发“急”和“快”，而最后伤逝质量，甚至在产品技术平台升级面前而不知所措，当技术换代或市场恶化后，也就预言着企业的灭亡。
理性、均衡、逻辑、平实是管理的本质，不对“三条腿”进行变革，没有管理，任何经营理念都无法落地，等待企业的只有死亡。