IPD变革，针对企业来说，在企业的发展史上，是一项重大的变革，是一个重大里程碑事件，它不是细枝末节的小打小闹。作为企业的高层管理者，在一开始就要下定大决心进行这种变革，而不是犹豫不决、瞻前顾后的心态。正如深圳华为技术任正非，“IPD要培训、培训、再培训，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗！”  

这是因为IPD变革所影响的方面，IPD变革，从本质上来说，涉及到企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这几个方面，都是对公司的起着重大影响，都是公司层面的事情，而不是某一个职能领域的事情。 

我们先谈谈IPD实施后，对企业文化的影响。IPD提倡团队的文化，从流程、组织结构、绩效管理方面都在提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，它是在新产品开发项目经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是一个公司层面跨部门的团队，而不仅仅是技术人员所组成的团队。这仅是一个举例，实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人员、深入到公司的文化中，因为IPD所提倡的团队作战，也是适用于其它业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等，其它许多企业活动的目标从本质上来说，就是需要建立团队才能完成的。 

所谓组织结构重整，主是因为中国企业一般公司的组织结构往往职责缺失，如产品管理的职能、项目管理职能、流程变革管理职能、甚至质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。公司组织结构调整，一向是公司重大的变革。 

说到流程整重，是把公司的流程进行分级，如新产品开发流程为公司的一级流程，这个流程是服务于新产品开发最终目标的实现，为完成这个目标，建立流程时是把所有的活动识别出来放在流程中，而不是仅仅是某个部门的流程，因此在建设流程的过程中，本身就要在公司层面成立跨部门的团队。这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等，这些流程是并行的流程，涉及到相关的各个业务领域并行活动，而不再是串行活动的流程。 

所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付）以及为内部交付内容（如技术模块开发成功后交付给产品开发团队），把公司业务进行分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，都指定相应的管理团队进行规划管理，每个层次都要面向市场进行管理和开发。而且要求低层次的业务要满足高一层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。 

所谓绩效管理重整，是要把原来纯职能绩效管理模式，转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果是完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，因为各种团队在公司正常运作，团队的经理对员工也具有绩效管理的影响，最终对员工的绩效结果评价是由部门经理和业务经理共同给出的，这样目的是为了加强跨部门团队经理的责、权对等，有利于团队正常运作。 

以上每个方面，在公司来说都是重要的变革。所以说，IPD变革，是公司一把手工程，要公司的总经理下决心在公司层面来推动IPD变革，要在合适的机会点上做一些讲话，表明高层的决心是不遗余力地推动IPD、执行IPD。要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性，不改变，公司是没有出路的。 

在准备IPD变革时，要在公司通过哪些活动来扩大影响，增加IPD变革的效果呢？

由于IPD变革涉及面大，变革内容多，影响层次高，所以为达到IPD咨询的效果，首先是要做好宣传。 

一般来说，在引入正式咨询前，在公司内部进行相关的IPD培训，让公司的中高层管理干部一起参与进来，要了解IPD的一些核心思想，如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步开发、技术模块重用等。通过“松土”培训，让管理者达成统一的认识，明白IPD是成功企业成功实践的总结，而不是理论上的东西。 

然后可以引入内部调研诊断，把顾问引入公司，通过调研诊断，发现公司在管理机制方面存在的问题，并由顾问提出初步的解决方案。一般来说，中国企业存在的普遍问题是，部门之间协助困难、业务活动缺失流程的指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高，IPD正是解决以上问题的成功实践。顾问通过调研诊断发现问题准确了，为下步咨询打下了成功开端。调研诊断结束，会举办一个报告会，把被访谈对象招集在一起，这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工，通过调研诊断报告会，把问题反映出来，让与会者认识到变革的必要性。 

在商务谈判过程中，我们经常发现，甲方往往比较强势，就商务条款方面，仔细研究，并不断提出要求，甚至是比较苛刻要求，如要求“如果甲方不满意，停止付款，并要求乙方退回已经支付的款项”，以担心咨询效果不好。我多年的咨询经验表明，在商务谈判阶段，建议甲方将更多的精力花在咨询公司和咨询顾问的选择上，特别是咨询项目经理的选择，而不是将最大的精力花在咨询条款的深究上。在某种程度上，咨询项目的商务条款是一项君子协议，因数在条款中没有办法把咨询的细节内容详细说清楚，正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话，而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司，咨询商务条款经验多个项目检验过的，只要不是原则性的问题，甲方不必将最大精力花在条款深究上。 

我建议，作为甲方，应该花较多时间选择咨询项目经理，因为咨询项目经理将会在咨询项目中花大量的时间进行咨询，咨询项目经理对咨询效果起着至关重要的作用。甲方对乙方的选择，一是看咨询公司的品牌，二是看咨询项目经理的品牌，看咨询项目经理做过哪些成功的咨询案例，最好到客户公司进行现场调研，以达到对咨询项目经理的正确评价。 

IPD咨询，从最早IBM对华为进行咨询，引入中国已经十几年了，深圳汉捷研发管理咨询公司从2000年就开始在本土、台湾进行咨询，集累了大量的成功经验，已经为步步高、中粮集团、中集集团、英威腾等公司进行了成功咨询，并让这些企业尽早受益。