我们需要一个什么样的研发管理体系?

发布日期:
2011-12-23

浏览次数:

企业外部市场变化多端,竞争对手也再不断地推出新产品,产品的生命周期越来越短,企业的竞争压力越来越大,一批企业倒下,又一批企业站起来,“你方唱罢我登场,各领风骚三五年”。在这种市场环境下,谁离客户越近,谁生存的希望越大。

作者个人经历过巨、大、中、华之首之巨龙通信的失败过程,虽然它在我们国家成功开发出第一台万门程控交换机,虽然当时的客户先交钱,甚至排队等待拉货,虽然当时的技术负责人被授予中国工程院院士,但还是走向了企业消亡。因为客户网上的问题没有及时响应,因为后来中兴和华为也开发出了程控交换机,因为后者更好地服务于客户。

类似的案例枚不胜举,“手机中的战斗机”不在了,“燕舞、燕舞,一曲歌来一片情”无线电厂不在了,“呼机,手机,商务通,一个都不能少”的恒基伟业公司广告听不到了。

目前,我们许多中国企业研发管理体系存在系统性问题:跨部门协作困难,客户问题进入公司了,在内部扯皮,不是客户导向去解决市场问题,而是领导导向去关注企业领导的指令。因为我们大多数企业所采用的是职能管理模式,将我们的脸面向企业内部领导,将我们的屁股面向客户。

针对中国企业目前的研发管理现状,深圳汉捷研发管理咨询公司副总、资深顾问郭富才先生指出,目前这些企业的研发管理模式不变革不行,必须变革成为将我们的脸面向客户,倾听客户的声音,在企业内部形成跨部门的工作团队,部门之间无障碍地以团队方式面向客户。

产品经理负责制是目前业界产品开发管理与产品生命周期管理的成功实践,已经得到许多企业的成功实践。企业建立产品经理负责制,将本产品线的产品需求管理、产品规划管理、产品研发管理、产品生命周期管理协调管理起来,以产品市场成功为己任,以产品的财务成功为己任。

产品经理要承担财务成功与市场成功,就必须要赢得客户,就必须脸朝着客户,而不是屁股朝着客户,需要在公司内部建立矩阵式管理模式,采用跨部门团队的工作方式。

但产品管理模式要系统化设计,有些公司喜欢“立竿见影式的头痛医头脚痛医脚”。团队作战要系统化设计团队作战的流程与管理机制,包括基于矩阵的公司绩效管理模式。

为了做好产品管理,为了做好产品开发项目管理,这个团队成员要来自市场、销售、服务、研发、采购、制造、质量、财务等多个体系的人员,如果没有一套流程来指导这个团队作战,如果产品经理或者项目经理的能力不行,就会打乱仗,炮兵就会把炮弹打到自己的阵营中。

郭富才顾问指出,要很好的导入这套管理模式,企业变革是必须的,从职能式模式转变为矩阵式模式。企业在变革过程中会涉及到一些人的利益,所以要“不换脑袋换位置”,正如华为技术公司任正非所说,“要培训、培训、再培训,考试、考试、再考试,让考试不合格者下岗”。

没有人会逼迫你变革,只是你的客户不等你,你的市场不会等你。过去成功的经验往往会成为下一步成为卓越企业的障碍。

这正如雄鹰,它的寿命有70年左右,要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

要建立百年老店企业,又何尝不是如此!


相关推荐