IPD，从1998年华为请IBM咨询开始，到现在已经19个年头了，国内一大批行业优秀企业，如方太、步步高等企业也相继导入IPD，IPD在这些企业的推行取得了显著的成果。在IPD体系的导入中，新产品开发流程的重整基本都是必须之选。

在新产品开发流程的重整中，企业借助专业咨询机构的外力或者内部推行进行流程重整，在执行的过程中效果如何呢？很多企业在新产品开发流程的重整中，的确是按照IPD的思想将新产品开发流程进行了设计，流程、模板、规范、指导书和检查表等一应俱全，但是执行的效果却总是不尽如人意，流程体系与执行存在脱节。为什么会出现这种情况呢？

笔者通过对推行IPD的企业的推行情况汇总和总结，发现出现这种情况的一个普遍的重要原因是企业在流程管理体系，特别是流程的监控和审计体系没有有效运作。

大家都知道流程的监控和审计主要是由PQA来负责，PQA也是PDT核心组的成员之一，其职责主要是关注于如何确保PDT团队的工作质量及产品开发的质量利用检查、沟通、培训、评审等多种方式确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动以确保产品目标的达成。

从这可以看出PQA在新产品开发流程的作用非常重要，但是在实际的工作PQA真的是这样的么？现实中的PQA很多时候其实处于一个比较尴尬的地位，PQA的工作和地位并没有被充分的重视起来，甚至有些被忽视。

首先，PQA的资源配置。

大部分企业虽然重视流程建设，但只是重视流程体系的建立，对流程管理资源配置不足，特别是PQA资源的配置严重不足，这应该是目前推行IPD企业的一个非常主要的问题。这主要体现在两个方面：一是企业对研发、对销售舍得投入，研发人员成倍增长，但PQA的资源投入还在原地踏步，PQA队伍的建设跟不上企业的发展速度。一个PQA多的对应十几个项目，甚至20多个项目，PQA的时间和精力都完全无法满足项目的需要。近期在杭州某企业做咨询项目总结，在访谈过程中，就有管理者反馈优先级低的的项目技术评审把关很松散，很多不该出现的问题出现，如方便生产的卡扣设计被改掉了，究其原因就是PQA资源不足，优先级低的项目PQA没精力去组织技术评审，技术评审更多是研发内部评审，生产代表没参加；二是PQA资源的来源匮乏，从外部招聘的话合适的资源比较少，而内部适合且愿意转PQA的人员较少。很多企业招聘应届生直接从事PQA，研发经验的缺乏，让PQA在实际的工作中难免底气不足，也不能很好的对新产品开发流程进行培训、引导、监控和审计，流程的执行大打折扣。
PQA资源配置的不足，度量、审计无法有效开展，也没有精力对流程执行过程中的改进意见进行收集，从而推动流程的持续优化。

其次是PQA的独立性。
PQA虽然是PDT主要成员之一，大部分成员的绩效受LPDT影响较大，但与其他成员不同的是，PQA受项目经理的影响较小从而可以独立监控流程的执行情况。但是在实际工作中PQA经常在独立性上把握不住，PQA经常因为LPDT和成员这样那样的困难和理由所左右，为项目组的不按流程执行开绿灯。也有些某企业因为管理资源配置不足，PQA不恰当的兼了POP，PQA去协助项目组召开例会、编写项目例会纪要等项目组例行管理事务，自觉不自觉地站在项目团队的立场丧失内部第三方的独立性。

再次是PQA的知识和技能。
PQA在业界算是一个较新的行业，主要是IPD的引入而引发了对PQA的需求，因此在很多企业PQA的知识和技能积累薄弱，对流程的把控能力欠缺。PQA很多情况下会片面地强调僵化执行，不能根据项目实际情况对流程进行指导和裁剪，与项目团队成员关系紧张，项目团队成员抵制流程，被动执行效果不佳。当然了，也不排除部分PQA会因为项目团队的强势而屈服，从而使流程的监控流于形式。

华为在大规模推行IPD的时候，为每个PDT都配置了PQA，PQA都有着非常丰富的研发开发和管理经验，PQA在每个阶段初期都会对进行详细的阶段流程讲解，对重要模板进行介绍，月度交叉流程审计，流程审计结果计入KPI。种种措施，保证了PQA的地位，也保证了流程的切实落地实施。PQA，绝不应该是一个被忽视的角色，而应该真正的重视起来，让流程发挥其应有的作用！