在市场经济环境下，特别是互联网的引入，市场信息瞬息万变，信息容量也爆炸式增长，哪家企业市场信息抓得准，反应快，就将会在这个市场经济中脱颖而出。

但是，中国企业脱胎于计划经济时代，目前一般企业采用的组织管理模式为职能式管理，所谓职能式管理，就是传统的金字塔式管理模式，企业管理模式习惯于高层领导在上面指挥，员工在下面接受指挥做事。

由于在企业初创时期，公司规模小，业务单元少，层次浅，高层管理者就是公司最大的销售人员，也是最资深的市场分析人员，也是最厉害的项目经理，高高在上做指挥是可以的，下面员工被动听话做事是可以的。但随着企业规模的壮大、随着市场经济的发达，这种管理模式已经越来越不太适合。

先知先觉的企业家们，已经意识到从计划经济到市场经济环境下对企业管理的影响，企业管理模式必须根据大环境而做出相应的调整。

如上面所言，传统的组织管理模式是职能型、是正三角管理，简单的说就是金字塔型管理模式。最高领导在上面，然后是中层管理，一层层地下来，基层员工在最下面。

现在，为了适应外部环境，要把这个组织结构倒过来，变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面，然后下面是一层层的领导。

所谓“倒三角”就是将管理决策前移，移到一线去。基层员工是最了解情况的人，他们最有权做出决策，让一线听见炮声的人来呼唤炮火。而总裁也改变了身份，不是指挥者而是监督者和服务者，通过建立各项规章制度、明确总体目标情况，以及向前线提供资源与服务支持。

深圳华为技术公司任总早在2009年提出了《让听见炮声的人来做决策》。

按照任总的说法：我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。

因为前线的人员经常和客户打交道，他们深知客户的需求，由前线人员向公司总部传递进攻的方向，公司的职能管理部门、公司的领导团队，要服务于这些指令信息。对客户的需求的决策要前移，让听见炮声的人来做决策，加快对市场的反应速度。

IPD（集产品开发）管理体系帮助任正非实现了“让听见炮声的人来做决策的”想法。

IPD（集成产品开发）提倡以市场为导向开发新产品，客户的需求、市场的信息是企业行动的源泉。

在IPD体系中，设置了跨部门、跨体系的产品管理团队，采用重度矩阵式的组织结构，打破了传统的职能式管理模式。

跨部门的管理团队，和一线客户打交道，熟悉客户需求，向公司后方和决策团队呼唤炮火。

在重度矩阵的倒三角管理体系中，公司领导的职责是提供资源与服务，IPD体系提倡IPMT（公司决策评审团队）的三大职责包括：

一是做业务决策，对重大投资项目进行投资决策评审，保证重大投资项目方向的正确性。

二是建体系，是指建立公司的管理体系，正如任正非引入IBM的IPD咨询，为公司建立了一套产品开发与管理的机制。

三是管理例外的事情，高层管理者要响应制度外的事情。

如何实施重度矩阵式倒三角管理呢？

深圳汉捷资深顾问郭富才先生认为，在企业实施倒三角管理，是对企业的一项重大变革，它是包括组织结构和职责的变革。

所谓组织结构和职责变革，主要是建立公司重度矩阵团队，总经理是保证这种组织模式推行的第一责任人，总经理也要从原来作战英雄转变为，向跨部门团队提供资源和服务。

要实施基于重度矩阵的倒三角管理，汉捷咨询顾问郭富才认为，要注意以下几点：

第一，决策权向下移，或者称为决策前移，并不代表领导者放弃了管理的职能。领导要通过体系、团队、决策，保证总体的大方向不能改变。领导层要通过无为而治达到有效管理公司。

第二，对员工的基本素质有一定的要求。权力如何下放，下放的程度如何，因人而异。如果把枪交给了敌人，那先受伤的很可能是我们自己。因此，执行“倒三角”管理法首先要对员工的能力和品德进行评估。高层管理者通过对人的关注，把合适的人放在位置上，并关注表现评估其绩效情况，要敢于调整人。

第三，高层管理者要理解本文中提到的高层管理者的三大职责，要把职责做到位，也就是说把对前线决策、前线做事的服务要做到位；高层管理者也要转变观念，从原来指令指挥到服务角色的转变。