从技术人员走向管理的角色转变

发布日期:
2017-03-10

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“技而优则仕”是企业提拔研发干部的通常做法,将技术上比较突出、做出了贡献的员工提拔到管理岗位上来,是很自然的做法,既是对优秀员工的认可,也是公司研发干部产生的一条重要途径。遗憾的是,很多员工从技术岗位转到管理岗位上来并不适应,汉捷咨询发现,一些优秀的技术人员被提拨为管理干部后,迟迟不能成为优秀的管理者,工作中出现各种各样的问题,如:迟迟不出成绩、团队涣散、士气低落,等等。

从优秀技术人员转变为优秀的管理者,需要学习、补充很多管理技能,如:目标管理、时间管理、资源管理、沟通、激励等。除此之外,笔者认为,更重要的是要实现几个方面的角色转变。

转变之一:从做事到管人的转变,从追求个人成功到追求团队成功的转变

技术人员可以是独立贡献者,自己把事情做好就可以成为优秀的技术人员。而要成为优秀的管理者,仅仅靠自己把事情做好则远远不够,甚至自己做得再好都没有用,管理者需要通过帮助下属做好事情产生贡献,靠团队共同的贡献来体现其价值。所以,管理者必须要把大量的时间花在管理上,要愿意在管人上面花功夫,从自己干到让别人干,让别人开心的干,并帮助别人干好。

实现这种转变确实很难,就象一个优秀的剑客,整天不能练剑、比剑,只能整天指导别人练剑、看别人比剑,确实很痛苦,这种痛苦是必须要承受的,只有承受得了这种痛苦才能实现蜕变。

在汉捷多年的咨询实践中,笔者发现很多刚走上管理岗位的技术人员花在管理下属、指导下属方面的时间太少。这些管理者要么凡是亲力亲为,自己干得太多、下属没事干,结果团队出不了成绩;要么把任务放给下属就不管了,结果是下属大量出错,大量返工,团队成绩也不好。

笔者刚走到管理岗位上时在这一点上也有过很深刻的教训,看到下属能力不足就不敢把工作交给下属,觉得还是自己做更放心,结果几个月之后,弊端就表现出来了:一方面,亲自做的事情太多,整天疲于奔命,还是有很多任务没法及时完成,对上级和其他部门的承诺不能实现,整个部门的绩效很差,领导和相关部门都不满意。另一方面,部分员工工作量不足,得不到充分的锻炼,或者觉得自己只是在做一些简单机械的工作,缺乏成就感,没有成长的空间,士气下降。笔者也是在残酷的现实逼迫下“痛定思痛”,下决心改变的。

要实现这一转变,就要强迫自己把注意力转移到管理上来,做一个真正的管理者,要把对人的管理和指导作为头等大事来对待;要敢于给下属压担子,但又不能光压担子,压完担子之后还要花时间指导;还要学习一些重要的管理技能,包括:定目标、分任务、定方案、做计划、定期监控和辅导。

转变之二:从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变

技术工作需要长时间思考,与人打交道的时间相对较少,长期面对电脑、设备、图纸的工作特点造成了技术人员大多善于思考,偏内向的多,不善于与人沟通,有时候甚至害怕与人沟通。在公共场所,技术人员都不愿多说话,发表意见也是“惜字如金”,三言二语的拣最重要的说,表达有时候也不完整。当与他人有冲突时,技术人员往往本能的回避,不愿意多沟通。

作为管理者,可以说与人沟通是其主要工作,做好与人的沟通协调是管理者的基本要求。向上,管理者需要充分了解领导对你工作的期望、工作重点,获取领导对工作的支持,有时候甚至需要说服领导接受你的意见。向下,管理者需要明确下属的工作目标和任务,指导下属开展工作,了解下属的想法,在下属有情绪时做好下属的思想工作,鼓舞下属士气。与同级,管理者需要与相关部门主管协调资源、明确责任、处理分歧。

在汉捷多年的咨询实践中,笔者发现:刚走上管理岗位的技术人员往往存在一个认识上的误区,认为沟通占用时间太多、太浪费时间,还不如抓紧时间多干些实际工作。结果往往“欲速则不达”,工作完成后发现大家的理解不一致,偏离了正确的方向,达不到领导的期望,或者下属未领会你的意图,完成的工作不是你想要的结果。从而导致返工、任务延期、成本浪费等问题,这些都是沟通不充分的恶果。

要成为优秀的管理者必须打破这一认识误区,愿意花时间与人沟通,甚至享受与人沟通的乐趣。当然,要做到享受与人沟通的乐趣会很困难,需要经历较长的时间,但至少先做到愿意与人沟通,愿意多花时间与人沟通。

要实现这一转变,管理者还要学习一些重要的沟通技能,学会换位思考、学会倾听、学会与领导多汇报、与下属多谈心、学会调节团队气氛、鼓舞团队士气 ……

除上述二项转变,技术人员走向管理还需要实现“从坚持真理到学会妥协”、“从做老好人到敢于做‘恶人’”等方面的角色转变,汉捷咨询将在后续文章中论述。

相对其他方面的角色转变,笔者认为,以上二个方面对走向管理的技术人员来说,至关重要,是首先需要解决的,转变成功与否决定其能否成长为优秀的管理者。

前文提到技术人员走向管理的角色转变,首先需要实现从做事到管人的转变。其次需要实现从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。除此之外,还需要实现其他几项角色转变。

转变之三:从坚持“我是对的”到学会妥协

让我们先来看一个案例:由于加工回来的零部件尺寸精度不够,样机装配困难、性能不达标,项目经理组织结构工程师曾国华和采购工程师一起讨论解决办法,过程中结构工程师和采购工程师各执己见,双方争执不下,以下是双方的对话。

结构工程师:图纸我又仔细检查了一遍,完全是没有问题的,应该是供应商那边加工工艺满足不了我们的要求。

采购工程师:经过这两天和供应商的邮件、电话沟通,图纸看来还是有问题的,供应商那边认为图纸没有考虑可加工性,折边宽度要求4mm,根本做不到,合格率低下是正常的。再者说,公司也不是第一次做这种加工件,以前象这样的零件,折边宽度一般都在5mm以上,甚至更大,所以加工都没有什么问题。这次的要求确实比较高,而且原材料的材质也比以前硬,所以尺寸偏差较大。

结构工程师:图纸绝对没有问题,这是设计规范,你们看看。说着拿出公司的设计规范出来给大家看,以证明自己的设计是符合设计规范的。

采购工程师:你符合规范是没错,但设计的时候,需要考虑供应商的实际情况,现在的供应商是我们公司的长期合作伙伴,是经过公司几个部门一起认证过的。如果要找新的供应商,时间上和成本上都来不及,所以最好还是能改设计图纸。

结构工程师:图纸没问题为什么要改?供应商做不到,那是你们采购的问题,你们就应该更换,为什么你们不找加工能力很强的加工厂呢?而不是供应商能做到什么工艺程度,我们就出什么样的图纸,如果供应商以后说折边连10mm都做不到,那是不是我们结构设计人员也要把图纸改为10mm折边?

……

类似上述案例中的现象每天都在发生,象曾国华这种坚持 “我是对的”而不愿妥协的观念在技术人员中非常普遍。从道理上讲,曾国华确实是对的,长远来看,要提升产品性能和质量,公司需要引进加工能力更强的供应商,但要解决眼前的问题,修改设计很可能是最可行的解决办法,这就需要曾国华做出让步。

同上述案例一样,很多时候,坚持“我是对的”无助于解决问题,不能有效推动工作。解决问题需要在不完美的现实下找到解决办法,很多时候需要“有道理”的一方暂时做出妥协。作为管理者,最重要的是快速解决问题、推动工作,而不是确定谁对谁错。

华为总裁任正非在“谈管理的灰度”中提到:“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。…… “妥协”是实现目标的一种手段,当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?

所以,当“曾国华们”走到管理岗位上的时候,必须要进行一项重要的角色转变,那就是:从坚持“我是对的”转变到学会妥协。

转变之四:从做老好人到敢于做“恶人”

案例:张义德的苦恼。张义德因工作出色而被提拨担任硬件组主管,带领12名硬件工程师开展工作。6、7个月后,张义德发现工作开展起来很不顺利,颇为苦恼。

硬件组工作负荷重,但在分配工作时,当下属提出工作量太大,希望减轻负荷时,张义德总是觉得不好意思对下属“过分要求”,只好自己多干一些。加之,为了不辜负领导的信任和厚望,张义德心里想“我所负责的硬件组的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出问题”,有些重要的工作交给下属也不放心,只得自己做。这样一来,自己亲自做的事情越来越多,整天疲于奔命,还是有很多任务没法及时完成。对上级和其他部门的承诺不能实现,不但影响自己的绩效指标,还拖了相关部门的后腿。张义德为此颇感苦恼。

工作中,下属责任心不够,出现一些不应该出现的失误,张义德想批评一番,但又不好意识说得太重,怕伤到下属自尊,下属会受不了。结果每次都只是轻描淡写的提醒下属今后认真点,最后发现下属并未认识到自己问题的严重性,工作也没有改观,张义德因此颇感苦恼。

接连二个季度绩效考核,由于硬件组整体绩效一般,根据公司强制比例分布的规定,硬件组每季度都有一个考核为D的名额(D—即待改进,是公司最差的一个等级)。张义德担心给D的名额争议太大,绩效面谈时面子上过不去,只好采取几个表现一般的员工轮流得D的做法。即使这样,先得D的二名下属还是不满意。张义德为此颇感苦恼。

……                                                                                               

类似张义德的烦恼很多技术人员走向管理的过程中都碰到过。归根结底,张义德还是“老好人”的心态,害怕做“恶人”。作为管理者,张义德必须认识到,要成为合格的管理者,就必须要有做“恶人”的勇气。要敢于对员工严格要求,汉捷咨询认为,对员工不严格其实是害了员工,耽误了员工成长,员工在今后的职业生涯中缺乏竞争力。只要这种观念转变后,张义德会发现,其实对员工严格并不是一件很难的事情。要敢于实事求是的对员工进行评价,指出员工工作中的不足,并且给员工提出改进建议,帮助其成长。只要从这个角度去考虑问题,张义德会发现,其实给员工一个差评也不是那么难。具体技巧见汉捷其他顾问文章——绩效面谈如何从“视为畏途”到“走向坦途”?

所以,当“张义德们”走到管理岗位上的时候,必须要进行一项重要的角色转变,那就是:从做“老好人”到敢于做“恶人”。

汉捷认为,以上二个方面对走向管理的技术人员来说,也是至关重要的,转变成功与否也很大程度上影响到其能否成长为优秀的管理者。

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