别让BLM成为“别乱摸”

发布日期:
2020-08-03

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2004年前后,IBM公司提出BLMBusiness LeadershipModel,业务领先模型或业务领导力模型),尤其是2009年华为花巨资引进BLM以来,这套战略工具得到了国内很多企业的关注和应用。首先,BLM的框架很清晰,让人眼前一亮,如下图:


别让BLM成为“别乱摸”


其次,BLM模型提出了一些精彩的战略理念或指导原则,如:


  • 战略是由不满意激发的——而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知;

  • 战略是不可以被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程;

  • 战略与执行紧密结合,重在结果;

  • 战略设计的落脚点是业务设计VDBD);

  • 战略规划不只是业务的战略与规划,还包括组织能力的战略与规划。


而且,作为战略制定与执行连接的方法与平台,BLM就差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围及文化这些方面总结了相应的方法及工具。


然而,很多企业在应用BLM模型时,发现按照这些要素进行战略研讨和战略设计,对于公司市场和战略执行状况进行了分析和归纳,对于相关战略问题明确了解决方向和思路,但离实际的具体指导和行动方案还是有很大差距,说得通俗些,就是落不了地,以至于我们按照BLM念起来的谐音把BLM称之为“别乱摸”!


为什么会出现这种情况?并不是BLM不好!BLM是国际领先企业IBM公司联合了全球顶尖的哈佛商学院总结形成的,代表了业界最佳方法及模型的总结。只是我们应用任何一种管理模型和方法的时候,都要认识到它的范围和边界,需要解决什么样的业务问题,如何与其它管理方法及工具结合起来,建立系统性、可操作性的管理体系,尤其是流程与组织体系。


IBM把BLM定位为用于中高层战略制定与执行连接的方法与平台,并不是战略规划(SP)体系,更不是战略管理体系。BLM提供了一套战略分析与制定工具,但并不是包罗万象的,事实上,很多具体的战略方法及工具(如细分市场、组合决策、产品策略、路标规划、营销策略等)并没有包含在BLM中。BLM除了强调领导力是根本外,并没有提出战略管理的组织保障机制和方法,BLM也没有提及如何连接“战略金字塔”中公司层面、业务单位层面、功能层面的战略规划。BLM执行四要素(关键任务、人才、组织、文化氛围)内容涉及的是战略制定中要覆盖这几个要素的内容,并不涉及年度经营计划(BP)中对这些要素的展开,更不涉及如何实施战略执行运营管理。


如上所述,要让BLM不成为“别乱摸”,关键是应用BLM模型,结合其它战略规划方法及工具,建立覆盖“战略金字塔”各层次的战略规划体系。根据汉捷咨询多年的研究与实践,关键在于三个方面:


01
BLM与MM(市场管理)方法的结合


1994年,IBM在总结IPD体系时提出了市场管理(MM,Market  Management)方法论。MM是一套系统的方法,用于对广泛的机会进行选择收缩,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。汉捷咨询在2005年时对MM方法及流程用下图做了说明。


别让BLM成为“别乱摸”


市场管理(MM)提供了战略规划的逻辑流程和一系列方法及工具,包括市场分析、市场细分、组合分析、业务策略、组合决策、产品规划等具体的操作方法。华为从2002年开始应用MM方法论构建了战略管理体系,到2009年引入BLM,其实是在MM基础上,应用BLM对战略规划流程进行了升级和优化。


IBM是在MM的基础上总结BLM的,两者大部分内容是一致的,只是构建的方式不一样,MM划分为六个步骤的流程,BLM主要归纳为战略四要素与执行四要素,加上双差分析。与MM相比,BLM一是简化了“战略”——部分MM中的操作方法和工具没有包括进去,估计是IBM在提出BLM之前已经应用MM很多年,这些方法及工具已经习以为常,二是强化了“执行”——强调关键任务、人才、组织、文化氛围作为连接业务战略执行的战略设计要素,但并不涉及执行运营环节。


所以,单纯应用BLM进行战略设计,一些重要的战略规划环节和方法有所缺失,而结合MM方法,可以解决这个问题。


02

构建战略规划(SP)流程


不管应用何种战略规划方法,关键还是要建立以流程为主线的战略规划体系,否则战略规划工作还是处于离散状态,很难形成高质量的、能够落地的战略规划。


汉捷咨询在多年实践中,提出了结合BLM与MM的战略规划七步法,如下图:


别让BLM成为“别乱摸”


按照以上七个步骤,应用于公司层面、业务单位层面战略规划过程,并理清两个层面的关联关系,结合功能领域战略规划过程(可参考BLM模型),从而建立覆盖公司“战略金字塔”的战略规划流程。这方面,汉捷咨询已经帮助华阳通用、三维通信、金田铜业、科瑞技术等十多家企业构建了公司整体的战略规划(SP)流程以及相配套的指导书、模板、表格、日程表等。


03
建立战略管理团队运行机制


与流程运行相配套的是组织保障体系。目前国内企业大多数规模化企业在战略管理方面还处于高层、主管职能部门与业务部门各自职能化运行的组织模式,战略管理更多是主管领导与主管职能部门单打独斗,即使成立了战略委员会也没有实质性运作。如前所述,BLM在战略规划组织上没有提出相应模式,而IPD与MM体系总结了在职能组织基础上的跨部门战略管理团队组织模式,一般来说,包括公司或集团层面的战略决策团队(IRB)与战略规划团队(C-PMT)、业务单位/产品线层面的战略决策团队(BU/PL-IPMT)与战略规划团队(BU/PL-PMT),如下图所示:


别让BLM成为“别乱摸”


IRB:Invest Review Board


C-PMT:Corporation-Portfolio Management Team


BU/PL-IPMT:Business Unit/Product Line-IntegratedPortfolio Management Team


BU/PL-PMT:Business Unit/Product Line-PortfolioManagement Team


华为2009年引入BLM优化战略规划体系,并对战略管理体系按照端到端的概念称之为DSTE(Develop Strategy To Execution)体系。华为实施BLM之所以成功,正是因为前面有多年实施MM的基础,继承了跨部门战略管理团队组织模式和运行机制,结合BLM与MM对战略规划流程进一步优化与完善。


对于国内希望学习和应用BLM并切实落地的企业来说,根据汉捷多年的咨询经验,我们建议:结合应用BLM与MM这两个既优势互补、又相互融合的方法论,构建系统性、落地化的战略规划或战略管理体系,成功实现从方法论,到体系,到落地,到解决问题的战略管理变革历程!


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