IPMT（Integrated Portfolio Management Team）即集成组合管理团队是IPD管理体系中最重要的团队之一，笔者基于汉捷多年的IPD咨询经验以及亲身参与的华为IPD变革经验认为：可以毫不夸张的讲，IPMT的运作成功与否直接决定着IPD能否在企业中成功有效的落地、生根发芽进而转为企业的核心竞争力。对于实施IPD的企业客户，IPMT一旦运作成功，即便在产品开发过程中流程、人员、IT等方面存在这样那样的问题，依然可以通过有效的管理帮助产品开发团队越过障碍开发出成功的产品同时改进流程、提升人员技能、完善IT等，而一旦IPMT运作不成功，偏离了IPD的要求和方向，那么上行下效，产品开发团队碰到问题就会裹足不前，相互推诿，怪流程、怪兄弟部门，在IPD运作过程中团队迟早军心涣散，最好的流程、开发模式都成为摆设得不到执行。汉捷在众多咨询客户、培训客户以及行业客户实施IPD的结果进行分析也印证了这一点：IPD成功落地的企业客户，往往IPMT都是运作挺成功的，他们通过IPMT的运作促进了IPD的落地。而哪些IPD落地困难甚至失败的企业客户，在IPMT运作这块大多存在问题的，IPMT不但没有促进IPD的落地，相反制造了IPD落地的障碍。那么IPMT应该如何进行有效运作呢？汉捷认为IPMT有效运作至少需要把握如下两个方面。

一方面，IPD的落地，首先应该是理念的落地，其次才是流程、模板、方法、工具的落地。国内的所有企业客户相信都认同这样一个观点：领导重视什么，员工就关注什么。在IPD变革的过程中，这一点尤为重要。IBM作为IPD的开创者，其领导人郭士纳一开始就关注到这个问题，所以在IBM推行IPD的大会上，他讲到：“IPD是关键！我们必须更加规范的开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需的资源，根据里程碑进行管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正的需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人…..都要熟悉IPD，我们根据这个流程来经营公司”。华为作为IPD国内标杆，其总裁任正非在IPD的推行会上也和郭士纳一样要求“IPD关系到公司未来的生存和发展！各级组织、各级部门要充分认识到它的重要性”。所以，作为中小型企业实施IPD的高层团队IPMT应该率先吸收和接纳IPD的核心理念，在跨部门运作、以客户需求为产品开发驱动力、将产品开发作为一项投资进行管理等方面率先垂范，并在产品开发过程中在正式和非正式的场合去影响和要求相关部门的员工，作为IPMT团队来讲，IPMT的运作主要是决策评审会（DCP：Decision Check  Point），如下是某标杆IPD企业总结的IPMT团队决策评审会运作的行为准则，非常准确、全面的落实了IPD运作的对IPMT委员的相关要求，据汉捷了解，通过该行为准则的监督执行，在IPMT主任的带领下，该公司的IPMT很快找到了感觉，决策评审会议高效、团队参与度高，公司形成了一种良性高效的会议文化，同时对产品开发团队形成了很好正面影响，为IPD的落地和不断改进创造了非常好的条件，汉捷认为实施IPD的企业客户都可以借鉴：

IPMT核心成员共同的行为准则：

l   把话放到桌面上。以公开、坦诚的方式面对问题，展开讨论。

l   永远尊重并真挚对待彼此。尊重彼此的职业素质；讨论时以事实为依据的，对事不对人。

l   倡导团队协作。在树立团队精神方面起到表率作用，鼓励下属积极进行跨部门、跨界限的沟通与协作。

l   一个声音说话。遵守“内阁原则”，永远只在团队内部解决不同意见。一个团队做出了决定，就是团队每一个成员的决定，坚决贯彻落实。

l   恪守团队承诺，恪守对团队/成员的承诺；尊重最后的期限；只承诺能够交付的，保守秘密。

l   做到准备、在场、参与的一贯性。要预先完成材料阅读。永远有备而来；

l   准时参与并遵守日程；积极参与讨论，主动发表观点，充分分享信息，对团队成员的发现及时作出回应；利用好时间并能做决定。

l   鼓励不同的观点。既要独立思考又要善于妥协；要善于倾听团队成员的发言，具有同理心，能够听出发言人的内心感受；日常团队成员间多利用非正式的沟通方式加强协商。

另一方面，IPMT的运作其实就是决策评审会议的运作，决策评审会要达到的效果是充分、高效、有效、及时，汉捷认为充分、高效、有效、及时的决策评审会应充分考虑会前、会中、会后需要考虑和准备的各项关键动作，如下是汉捷总结的决策评审会议的运作事项，实施IPD的企业可以参考：

会前：

l   IPMT主任及执行秘书每次会前要认真审视上报的议题是否合适，对于不相关议题应拒绝其上会。

l   IPMT执行秘书检查DCP汇报材料是否聚焦决策内容，原则上应控制在20页以内；同时，根据下面的原则检查确保决策类议题会前进行了充分有效的沟通和预审，否则，可以拒绝其上会：

l   DCP类议题：

1.      Charter决策和CDCP、PDCP： 必须经过PMT的预审，同时CDT/PDT必须与IPMT各个核心成员充分沟通

2.      其他DCP议题：CDT/PDT必须与各个核心成员充分沟通

l   其他非DCP类决策议题：汇报团队必须与相关团队和部门充分沟通

l   执行秘书至少提前3天（最好一周），将DCP以及其他决策类议题的汇报材料及其他相关文档发给IPMT核心成员。若未按时发送所需文档，则取消本次IPMT会议或者相关议题，另行安排。

l   每位IPMT核心成员都要在会前仔细阅读提交给他们的材料，为决策会议做充分准备。

汉捷认为预沟通是决策评审充分、高效、有效的关键，DCP汇报前，PDT团队一定要与IPMT的各领域委员充分沟通，获取到他们的意见以及对DCP材料的问题，能答复的尽量当面答复，在会前将IPMT提出的问题和建议刷新到材料中，在会中就预沟通未答复的问题进行澄清和答复。

会中：

l   IPMT核心成员必须将IPMT会议作为头等大事对待。

l   当无法亲自参加或者通过电话/电视会议参加会议的时候，允许每位IPMT核心成员指定一名固定授权代表来代表他们参加会议。但IPMT核心成员全年的亲自出席率不得低于75%，否则IPMT主任有权对其进行弹劾。

l   IPMT核心成员的固定授权代表享有IPMT核心成员所拥有的全部权力。IPMT核心成员不得改变其固定授权代表的立场。

l   IPMT会议开始10分钟后，如果到场的IPMT核心成员不及总数的75%，则取消会议，另行安排。

l   当一个或更多的IPMT核心成员没有做好相应准备（会前阅读材料并与汇报相关人充分沟通等）时，IPMT主任可以终止会议。

l   每个汇报都必须向IPMT提出明确的建议。如果没有提出建议，应该结束此议题，要求汇报人回去准备好明确的建议，重新上会。

l   执行秘书要及时提醒IPMT主任控制会议节奏和时间。

注：DCP议题时间安排应遵循以下原则，一个DCP议题总耗时应该为20-30分钟：

3.      汇报：10-15分钟

4.      讨论和决策：10-15分钟

l   IPMT主任应严格执行题外话不许超过“5分钟”的准则。对于讨论中出现的未被明确纳入IPMT会议议程中的其他话题，执行秘书应记录下来，并由IPMT主任决定是否另行安排专题会议或者纳入后续的IPMT议题。

l   表决权

1.      实施按角色投票，每隔角色一票的决策机制；成员不能参会时，可以委托其固定授权代表参会、表决。

2.      团队核心成员设置常设票，另外，根据议题相关性可增加临时投票权，由强相关部门/专家人员参加并拥有临时投票权。

3.      主任由一票否决权；在ADCP时，若供应/制造委员和技术服务委员同时投票表决为“Redirect”或“No Go”，IPMT主任应行使否决权，使该ADCP点结论不能为“GO”；若只有一位委员表决为“Redirect”或“No Go”， IPMT主任应行使否决权，使该ADCP点结论“Redirect”，该项目延迟一个月解决相关问题后重新提交决策。一旦行使了否决权，主任就本议题不再有新的提案权。

4.      列席人员没有表决权。

l   表决方式

采用举手表决的办法，按No Go ->Redirect ->Go的次序进行表决，由执行秘书现场统计票数。

l   决策规则：遵循少数服从多数的原则

决议获得全部成员半数以上的赞成票，方可通过；本人无法参会且没有委派授权代表参会的成员，须书面表达意见。

会后：

l   当IPMT会议的决策时“No GO”时，IPMT必须指派人传达取消项目的决策，并快速实施取消项目的工作。取消项目工作的目的是在最短的时间内停止继续投资，重新分配资源。

l   执行秘书负责跟踪IPMT会议遗留问题的解决落实情况，并在下次会议上汇报进展情况。

l   IPMT执行秘书负责在会后2个工作日内发布会议决议，5个工作日内发布会议纪要。

汉捷认为落实IPD导向的团队运作规则和决策评审会议过程，IPMT的运作就走在成功的路上！当然IPMT有效运作还依赖于PMT团队的有效支撑，PDT团队提供的准确、全面的决策支撑信息，这些都不是问题，在IPMT运作过程中都可以逐步得到提升和解决，关键取决于IPMT的各核心代表能否转变观念站在公司的角度去履行IPD赋予的使命和责任，主动参与到IPMT运作当中，将IPMT会议作为头等大事对待，贡献本领域专业智慧和意见，主动关注、协调和改进本领域产品开发过程中的问题，建立跨部门协同的文化，推动公司不断的开发出能够取得市场成功的产品。