最近和客户交流过程中发现，很多企业谈到项目经理给项目成员安排任务比较困难，项目经理很难直接安排项目成员任务，导致他们要向项目成员所在部门负责人求助才能正常安排任务，使得项目管理效率比较低下，从而影响项目进度和质量的目标达成。

导致这种情况原因有多种，但概况起来有两个主要原因，一是缺乏合适的研发项目组织结构；二是缺乏研发项目绩效管理机制。

研发项目组组织结构通常有三种模式，纯职能研发团队、轻度矩阵项目团队、重度矩阵项目团队；现在很多企业采用的是轻度矩阵的项目组织，虽说有项目团队组织，但项目经理主要充当协调员角色，无法对项目事项做决策，项目成员充当职能部门的联络员；这样必然导致项目过程中跨部门团队协同不顺畅，想要改变这个现状，需要将项目组织优化成重度矩阵的团队结构，将项目经理定位为项目成败的第一责任人，赋予了项目经理更大权限，他可以直接安排项目成员的工作。

项目绩效管理机制，需要赋予项目经理对项目成员绩效管理权。只有赋予了项目经理对项目成员的绩效评价权，才能使得矩阵式项目组织运作更加高效，使得整个项目团队以项目经理为核心，为项目的共同目标达成而努力。下面重点谈谈如何做好并运用好研发项目绩效管理。

1、首先要理清研发项目绩效管理模式，当前很多企业实行的是职能式绩效管理机制，它们主要由职能部门各级主管对下级员工进行绩效管理，这种模式下，剥夺了项目经理对项目成员的绩效管理权，而项目经理对项目成员的绩效管理权是必须的，一是因为项目经理是项目成败第一责任人，承担很大的责任，需要赋予他绩效管理权，否则项目难以有效运作；二是项目经理及项目主管是对项目成员工作情况最了解，他们对项目成员进行绩效管理也是最合适的，因此需要从职能绩效管理基础上叠加项目绩效管理从而转变为矩阵式绩效管理模式，如下图1所示，这样更能充分发挥项目绩效的能动作用。

图1、职能式绩效管理向矩阵式绩效管理转变

2、在明确项目绩效管理模式后，需要明确项目绩效评价关系，即根据项目组织结构，明确项目组不同角色分别由谁来评价？图2是一个典型的项目组结构下成员的评价关系表，从中可以看出绩效评价者除了原来的职能部门主管外，增加了项目主管，比如：针对项目中的核心代表，除了核心代表所在部门的部门经理进行评价外，项目经理也是重要的评价人，项目经理对核心代表拥有评价权了，如果某个核心代表在绩效评价周期内大部分时间都是投入到项目中，那项目经理会拥有对该核心代表更大比重的绩效评价权。

图2、典型的项目组结构下成员的评价关系

3、在明确了研发项目绩效框架及项目组成员评价关系后，可以按照绩效计划制定、辅导、评价及反馈这一绩效管理过程进行管理，其中项目绩效计划制定和绩效评价是项目经理需要重点关注的，项目绩效计划制定主要从项目的进度、质量、成本等要素来设计KPI和关键任务，另外项目经理对项目绩效评价也必须相当重视，重视这一权利，这关系到项目绩效管理的成败。

绩效评价结果要运用，如果不运用的话，绩效管理对工作目标牵引作用会大打折扣，项目绩效管理也概莫能外，通常来讲项目绩效结果运用方式主要有：岗位绩效评价、项目奖分配等。

1、运用岗位绩效评价：研发体系员工，极大部分都是要参与产品研发工作的，也就是说他们的大部分时间都是要投入到研发项目中来的，对大部分研发人员来讲其在项目中的绩效是其岗位绩效的重要组成部分，基于此项目经理等对项目成员的绩效评价将很大程度影响该员工的最终的岗位绩效结果。

2、项目奖分配：有些公司为了激励一些重大项目及时、高质量交付，往往采取项目奖的方式进行及时激励，项目绩效评价结果是分配项目奖金的重要的依据，根据项目组成员的绩效结果以及不同角色的分配权重，结合项目奖总包及阶段授予比例等基本可以确定项目组成员项目奖金的分配结果。

当然研发项目绩效评价结果运用还有很多方式，比如优秀项目团队评选、项目人员晋升、人员培训等。