1994年，IBM总结IPD模式时，提出了一套面向市场的业务战略规划步骤与方法论，即市场管理（MM，Market Management），并作为IPD体系的前端部分。市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

市场管理（MM）应用时会按照6个步骤的逻辑流程来展开。这六个步骤及方法可以面向公司整体、业务单位或产品线（BUPL）、细分市场(Segement)、区域市场、产品族/产品、产品版本/型号来运行，从而形成公司战略规划(CSP)、业务单位或产品线战略规划(BUPL-SP)、细分市场战略规划(SBP)、区域战略规划、新产品规划(Roadmap)、项目任务书（Charter/OBP）。汉捷咨询在二十年的战略咨询历程中，帮助过一百多家企业导入市场管理（MM）方法论或建立市场管理（MM）体系。

市场管理的6个流程步骤如下：

MM6个流程步骤

2004年，IBM在MM基础上，提炼归纳了BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），作为用于战略制定与执行连接的方法与平台。汉捷咨询这些年也为许多企业导入了BLM模型，用于战略规划（SP）与年度经营计划（BP）制定。BLM模型的框架大家都比较熟悉了，如下图：

BLM模型

一、BLM与MM的联系与区别

BLM与MM都是IBM总结出来的，是一脉相承的。IBM公司把MM前三步骤的内容划分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计4个战略要素，将MM第四和第五个步骤中有关关键任务及行动方案、组织及流程、人员及技能方面的内容，参照Tushman组织变革模型（又称NT模型），归纳为关键任务与依赖关系、组织、人才、文化及氛围4个执行要素，并强调由业绩差距、机会差距激发战略并通过执行关闭差距，从而归纳形成了BLM框架、相关要素与方法指引。

BLM是要素模型，MM是流程模型，两者的结构形式不一样，而且两者提出的背景及出发点有所不同，所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。

下图中汉捷咨询对两者的内容进行了比较，反映了BLM与MM的联系与区别：

可以看到，大部分内容两者是基本一致或相关的，BLM强化了双差分析、组织、人才、文化氛围要素，而MM中的细分市场与分析、目标市场定义、目标市场业务策略与计划（SBP，Segement Business Plan）、新产品项目组合与产品规划、管理业务计划的内容在BLM中没有或基本没有包括进去（见上图蓝底白字部分）。

二、MM与BLM方法在华为的应用

市场管理（MM）与业务领先模型（BLM）都是IBM先后提出来的，在国内均是华为公司率先应用。如前所述，华为在IPD变革过程中，2002年开始应用MM方法和流程构建SP/BP战略管理流程，如下图所示：

基于MM的SP/BP战略管理与执行监控流程，大约在2007年底从端到端角度被称为DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程，下面划分为MM-SP流程、MM-BP流程、MM-CDP流程、MM-监控执行流程，又被称为三层规划（SP/BP/CDP）体系。从2002年到2008年，华为应用基于MM的三层规划管理体系，大幅度提升了战略管理水平，并推动了华为快速发展。

2009年，一直以IBM为学习榜样的华为又引进了BLM，这就涉及到对前面基于MM的SP/BP战略管理体系实施改造与整合的问题。华为是通过业务流程划分和流程体系建设实现整合的：

1、DSTE（战略到执行）一级流程下面的战略设计（SP）二级流程应用BLM构建，其中在业务设计环节结合MM对业务策略进行展开。年度经营计划（BP）二级流程依据经营计划本身的逻辑划分步骤。

2、MTL(从市场到线索（MTL, Market To Lead）一级流程下面定义了狭义的MM流程，开展市场细分、组合分析工作，并制定面向目标市场的营销活动计划（MSP, Market Segment Plan）。

3、IPD一级流程下面应用MM方法定义了MM-RDP（路标开发流程，通常称产品规划流程）、MM-CDP（项目任务书开发流程，通常称立项流程）。

4、MTL-MM流程输出的目标市场及优先级排序、目标市场的营销要素，作为DSTE-SP/BP流程、IPD-RDP流程、IPD-CDP流程、IPD-IPD开发流程的关键输入，从而形成强关联关系。

另一方面，华为在SP/BP制定过程中，仍旧沿用了原来MM管理体系建立的日程表（总体上划分为SP春季规划日程表、BP秋季规划日程表）、评审会议、决策会议等管理机制，在战略管理团队运作上，更是继承了IPD与MM推行时建立的跨部门业务团队架构，包括SDC、IRB、C-PMT、PL-IPMT、PL-PMT等团队的构成与运行机制，这也弥补了BLM模型不包括团队运行模式与方法的不足。