如何推动有效授权

发布日期:
2020-01-15

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汉捷咨询 孙豪亮

 

随着企业的发展,传统的集权管理方式受到了很大的挑战,管理者的业务工作越来越多,学会授权成了企业面临的一个不可避免地工作。但是在企业里面,管理者仍然固守既往的思维,事无巨细都会亲自管理,授权仍然未被管理者重视。

对于管理者而言,不愿意授权,无外乎存在这么三种情况:一是“教会徒弟,饿死师傅”,下属能力强了,不好管理,更担忧的是另立山头,给自己培养了一个竞争对手;二是总感觉下属能力不如自己,做不好事情,到时候又要给员工收拾烂摊子,而且因为下属不熟悉事务,做事效率不高,与其花大量时间讲解、指导,还不如自己做更快,更有保证;三是有些管理者的管理思维仍未转变,总喜欢事必躬亲,喜欢咬“硬骨头”,这样会有更大的成就感。

那么,在企业里面应该如何推进授权呢?笔者认为应该从建立授权文化、管理者掌握授权技能两方面入手,通过企业建立授权文化推动管理者积极授权,通过管理提升授权技能提升来推动有效授权。

首先要企业建立促进授权的文化。

要想在企业建立有效的授权机制,就必须建立起授权的文化,不能让会授权、培养了能力强的下属的管理者有很后顾之忧。像在华为,就有一条不成文的做法,那就是没有后备干部或者说是“接班人”的“独狼式”管理者一般不被优先提拔,有效培养了“接班人”的管理者才能在干部资源池排列前茅,甚至在某些部门KPI中培养下属也是指标之一,而且管理者也存在轮换制度,要向外输出,比如向其他产品线、市场、销售等部门。这样的制度对于管理者而言,就有了主动培养下属的动力,授权就是培养下属一个很重要的工具。

其次是管理要掌握授权技能。

要做好授权,重点是要做好以下五点:

1、选择授权工作清单

在授权事项上,需要避免两个极端:全部授权或者只授权小事。对于管理者来说,首先需要对当前工作进行评估和分类,确定哪些工作可以或者应该授权。一般来说,“除非是非自己做不可”的事情,其他工作都可以授权。特别是有挑战性的工作,可以多授权,作为培养下属的一个有效工具。

2、确定授权对象

工作授权给谁做,是管理者首先要考虑的事情。人各有志,并不是所有人都愿意去承担被授权的内容,同时,也要考虑被授权者当前的工作安排和擅长。不同类型的工作,可以考虑不同的员工去承担,如负责测试问题回归和版本发布,就不必技术非常丰富的人去负责,资历较浅但细心、责任心强的员工去承担可能会取得更好的效果。

3、明确授权内容, 包括授权工作、绩效指标、期限和责权

管理者在授权时要与下属就授权内容达成一致认识,不要只问“你懂了么?”,“你知道了么”,“那就抓紧去做”。很多下属比较内敛,对于上司安排的事情,不好意思说没有听懂,被上司看轻,一般都是条件反射式的说“知道了”。在授权之后,可以就让员工复述授权内容以及他对授权内容的看法。很多管理者不愿意授权的原因之一就是有时候下属交付的内容与授权内容不一致,甚至会“南辕北辙”,这其实首要问题就是授权不明确,上下对授权内容并没有达成一致,下属只是按照自己的理解去做。

管理者在授权的时候,必须同步把自己对授权工作的期望、期限明确告知下属,让下属清楚授权下必须达到的目标以及应该在什么时间完成,这样才能有具体的行动方向。不然模糊的授权给下属,他也不知道到底应该怎么做。

授权不仅是责任,同时必须明确授权给下属的权力内容及层次(完全授权、部分授权),既是表达对其工作的支持,也是防止下属越权。

4、授权需适度放手、适时关注,必要时给予适度的支持。

既然授权,就意味着对被授权者的信任,管理者要学会放手让下属去开展工作。授权后需防止两种极端情况的出现:一是授权后仍全面管控。被授权者感受不到授权,仍是管理者亲自负责,本质上没有授权;二是授权后不闻不问。授权并不意味着责任的同步转移,被授权内容的首要责任者仍是该项事务的管理者,管理者对于被授权的工作,也要适时关注,听取工作进展报告,在必要的时候,给予适度指导和支持。

5、授权要总结

每次的授权结束后,管理者需要和被授权者一起讨论此次授权过程的表现,就做得好的、待改进的、改进建议做一次总结,帮助被授权者有效提升自己。

 

 


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