汉捷咨询 胡红卫
国内很多企业都在制定战略规划，也深信“战略决定成败”的理念。的确，一个企业的成功在很大程度上是战略决定的，只是战略未必都是显性化或写在纸面上的。有些企业看似没有什么明确的战略规划，但它们选择的大方向是对的，定位和聚焦也没有什么大问题，能整合核心资源（如产品需要的关键性技术、核心人才、独有关系资源），又自觉不自觉地遵循了自身的业务成长模式（如在独特竞争优势方面不断强化、在关键客户支持下产品不断升级迭代），应该说这些企业是有战略的或者战略是有效的。
但是，随着企业生存及发展环境的改变（如客户价值转移、核心资源变迁、竞争模式变化等），尤其企业需要追求更高的发展目标（如从国内一流到国际一流、成为世界500强、产品从中低端到高端、从几十亿到百亿甚至千亿），而且这种目标的实现需要企业选择业务多元化发展模式时，制定完整清晰、正确明智的战略规划就越来越重要了。事实上，很多企业正是因为战略的失误导致损失甚至溃败。如联想集团，电脑业务一直采用“贸工技”路线导致盈利艰难，手机业务更是因为战略失误造成节节败退。再如某工程机械集团，九年前进入当时很有前景的装载车领域，因缺乏战略分析及指引，抱着走一步算一步的做法，其装载车现在只是集团“鸡肋”业务，主业虽然也逐年有所增长，但新产品规划及技术规划质量不高，业务发展速度明显低于主要竞争对手，更没有实现达到产品地位向国外领先对手看齐的目标。
在咨询实践中，汉捷顾问看到不少公司已经正式编制战略规划文件，甚至有些是在著名的战略咨询公司指导下完成的，但其质量不容乐观，主要问题是业务层面的战略规划很不到位！
公司整体战略可以划分为公司战略/规划、业务战略/规划、功能战略/规划三个层次，如下图的“战略金字塔”：
对于多个业务单位（如产品线/产品事业部、子公司/事业部）的企业，有些把公司层面、业务层面战略合并形成战略规划文件，尤其是当公司规模不大时，而另一些则编制单独的业务单位战略。其实，大多数企业公司层面的战略是相对明确和清晰的，如使命、愿景、发展目标、业务方向选择、基本竞争模式、品牌定位等，而业务单位层面的战略规划是比较薄弱的，往往只有业务指标罗列、产品发展方向及系列划分、原则性的业务举措、哪些方面需要加强或改进等，看不到具体的客户需求分析和市场洞察，缺乏价值定位和战略控制点，没有明确的细分市场和目标市场选择，也不知道如何在不同市场与竞争对手竞争，缺乏战术性的业务措施，缺乏清晰的新产品路标规划等。
在调研诊断时，汉捷咨询顾问经常阅读企业的战略规划报告，尽管看起来内容丰富、排列精致，但细致研读，深感其业务战略规划是比较笼统和空洞的，有明显的东拼西凑的痕迹，缺乏逻辑联系，很多内容只是把高层的感觉整理了一下，把所谓的战略措施或行动事项进行罗列，通篇充满了“提升”、“加强”、“改进”等字眼，“正确的废话”所占比例较高。这样的战略规划文件从制定出来后一般就被束之高阁，因为大家都知道只是把大家了解的东西做了一些整理，对实际工作并没有什么具体指导意义，还是临时根据内外环境的变化采取行动更为实际。
根据战略“金字塔”和汉捷咨询的实践，我们认为应从公司层面、业务层面、功能层内展开战略规划，形成联动机制，尤其要加强业务层面的战略规划。在当今“产品为王”的商业环境下，业务层面重点应放在以产品线（包括非独立的产品事业部）为业务单位的战略规划上，从而形成从公司战略到产品线战略，到功能战略，再到年度经营计划及运行的企业整体战略规划及执行体系，如下图：
从公司层面战略来说，除了明确使命、愿景（长远方向及理想、基本价值追求和竞争定位）外，主要任务是进行业务（尤其产品线）组合决策、确定面向未来的投资顺序及策略（通常称为核心业务、发展业务、种子业务三层业务规划）、品牌战略（对新业务进行品牌延伸，还是建立新品牌）。产品线层面战略同样需要明确产品线使命及愿景，并重点制定竞争战略或面向竞争的战术（价值定位及战略控制点）、形成业务六要素（产品、价格、渠道、营销、服务、供应链）的战略措施及行动方案、制定新产品规划（产品创新时代，新产品规划应作为业务战略的一部分，而不是按传统方式纳入功能领域规划）。产品线战略规划需要承接公司战略的定位和要求，而公司战略的业务组合决策和投资策略需要依据产品线层面的市场及竞争分析。在两个层面战略规划工作的互动过程中，根据聚集的原则，明确公司核心业务并围绕核心扩张的战略路径，澄清对新兴业务的战略判断并配置资源，同时形成了各产品线前瞻性、有效的产品线业务计划（战略规划方案）和产品规划，使战略规划真正能落到实地。
不管是公司层面还是产品线层面的战略规划，其实都是面向市场（需求和竞争）进行分析和洞察，经过权衡选择、谋划定位，并最终形成整体行动方案的过程，所以这一过程在IPD体系中被称作为市场管理（MM，Market Management）过程，相应的采用市场管理（MM）的方法开展战略规划工作。
在IPD模式下，市场管理（MM）定义为是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
具体应用时，需要建立市场管理（MM）流程，指导企业战略规划运行。这是一个六步骤的流程，如下图：
在十多年的咨询实践中，汉捷咨询按照市场管理（MM）的方法和流程，帮助方太、VIVO手机、英威腾科技、中集集团、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号软件、胜软科技、欧帝尔照明、金卡科技等五十多家企业制定产品线战略规划和产品规划，实现从公司战略到产品线战略的有效联接并实施落地。