中小企业组织结构三大硬伤

发布日期:
2019-04-09

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高科技型企业,要有意识地重点建设市场部、技术部、质量部。只有在组织结构中搭建了这三个部门的重要地位,我们才可能成为创新型企业,才能有针对性地选择、培养、重用相关的专业人才,企业的市场短板、技术短板、质量短板伴随着优秀人才的到来才可能逐渐弥补。
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      如果企业存在以下三种典型问题,你认为问题的结症是什么?
   销售与研发人员矛盾大,销售抱怨研发对市场反映速度太慢,开发出来的产品价高质劣,也没有针对客户的需求来开发,销售困难;而研发却指责销售缺乏基本的技术背景,影响客户的能力极其有限,只能卖成熟的老产品,无法向客户推销更高技术含量的新产品,更不能带回客户真实的需求;
   项目不能按时结题,在产品开发中总遇到技术难点需要攻关,导致方案改来改去,项目交付一拖再拖;
   产品质量一直是个老大难问题,过多缺陷及不稳定的质量表现,导致本企业生产的产品只能在低端市场上拼价格,无法进入高附加值的中高端市场;
      许多老板看到自己的企业出现上述问题,第一反应就是自己内部的人“能力不行”。深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才认为:发现人才缺乏仅仅是个表面现象,深层次的问题在于这些企业的组织结构出了问题,明显缺失三大职能。
      一、 市场功能严重缺失
      当企业发展到一定程度,研发和销售常常“擦枪走火”,销售埋怨研发“闭门造车”,开发出来的东西根本就不是客户想要的。而搞研发的从骨子里又看不起搞销售的,认为他们除了陪客户吃吃喝喝,什么都不懂,连客户需要什么东西?什么功能性能一概说不清楚,动不动就把研发人员拉到客户现场谈“技术”。如果你的企业经常出现这种情况,就必须要考虑成立专业的市场部了。中国不少企业将市场和销售混为一谈,一些都生存了一二十年,销售收入过十几亿的企业至今都是只有销售部而没有市场部。其实市场管理和销售管理共同构成企业的“营销”系统,市场体系偏重于“营”,首要目的是解决产品“好卖”;销售体系偏重于“销”,是要将产品“卖好”。这“营”及“销”的组合,才能建立产品好的市场口碑,形成客户强烈的“购买欲望”并最终成为企业长期的忠实客户。
      市场部的职能如下图示:

中小企业组织结构三大硬伤


      从上面这张图我们可以看出,市场是衔接研发和销售的纽带。通过市场体系这座桥梁,企业进行市场研究和客户群分析,确定目标市场并牵引研发按市场需求开发新产品;通过品牌建设、市场宣传策划营造新产品入市的良好外部环境、通过开发销售工具包并培销售人员,帮助他们圆满完成销售任务。
      二、 技术开发与产品开发混为一谈
      大家都知道研发(R&D)这个词本身是个合成语,包括技术开发和产品开发。如何区别技术开发及产品开发,可参考下图:

中小企业组织结构三大硬伤



   技术开发
      通常包括原理/基础研究、应用开发以及无共享的定制项目开发。技术开发由于立足于原理或者是企业首次进行的应用开发及定制开发,是对未知领域的探索及验证,“失败是成功之母”,出现失败是最正常不过的情况。从某种程度上说,正是因为一次又一次的失败,告诉开发人员“此路不通”,让技术人员尝试其它更多的方法和路径,我们离成功才会越来越近。
      由于技术开发工作本身存在的巨大风险,促使企业必须将技术进行分类:核心技术、关键技术、一般技术、通用技术等四类。企业不可能将所有的技术都自己开发,而是通过技术的分类管理,将自己的资源投入到核心技术和关键技术的开发中,通过技术开发项目进行关键技术和核心技术攻关,难题破解成功后将此技术模块归入公司的CBB(公用构件模块),长此以往,企业必将形成自身强大的技术壁垒以阻击竞争对手。
   产品开发
      通常情况下我们将研制产品、整体解决方案、服务和运营这三大类开发项目称为产品开发。产品开发和技术开发最大的区别是产品开发不是对未知领域的探索,而是在明确目标市场、明确客户需求、明确交付内容的情况下开展的研发工作。从这个条件来说,产品开发通常情况下不允许失败,有严格的周期、成本、质量考核指标,强调必须取得财务及市场上的成功。
      中国的企业由于长期将技术开发和产品开发混为一谈,没有专门的技术管理部门,无法形成技术平台及产品平台,在产品开发过程中隐藏大量没有攻克的技术难题,产品的质量、成本、交付沦为一纸空谈。加之没有资深的技术专家对技术进行分类:哪些是一般技术和通用技术,可以外购;哪些是关键技术可以与外部进行合作,哪些是核心技术必须自己攻克。眉毛胡子一把抓什么技术都想自己做,到头来是什么也做不好。
      三、 质量软肋
      在国际社会,“德国制造、日本制造”是优质品的代名词,“中国制造”这四个字更多是廉价品的标识。虽然现在有越来越多的中国企业真正意识到“质量”重要性,也投入了相应资源去改善,但我们产品总体的质量水平仍然令人忧虑,关键问题还是产品在设计阶段留下的质量缺陷过多。

中小企业组织结构三大硬伤
      

        国内很多企业目前质量管理的重心都在产品制造过程的管控,我们每个人都知道,好产品的质量是“设计出来的”,而不仅是“生产出来的”,但我们就是心有余而力不从,想做却做不到,对于产品设计阶段的质量管控无计可施。从上图可以看出,质量管理有六大职能,大多数企业在体系建设、制造管控、测试验证、缺陷归零管理方面做了些工作,但在产品质量研发、产品质量服务、度量指标收集分析、决策评审要素方面极其薄弱,导致产品在设计阶段都存在大量缺陷和质量隐患。为了改善这种现状,质量部门就必须将管控权力向上延伸到研发部门(每一开发项目都必须有质量代表参与),通过建立相应的研发流程(集成产品开发-IPD),规划和共享CBB、业务评审和技术评审相分离、加强测试和验证,收集质量度量指标以进行缺陷归零分析等手段来达到改善产品质量的目标。
      当每一家企业都急缺“大厨式的牛人”,好不容易发现一个这样的人物都视为“天才”,形成严重的技术人才依赖;当一个又一个老板将企业发展缓慢归结于“人才”瓶颈时,恰恰说明了中国企业普遍不重视组织结构的搭建和管理机制建设,不重视研究组织间不同专业人才匹配关系,不重视如何通过结构的调整为人才的成长提供阶梯,这种组织结构本身存在的“先天不足”,必然导致整个企业的研发效率低下。
      深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才认为:高科技型企业,伴随企业不断地发展壮大,要有意识地重点建设市场部、技术部、质量部。只有在组织结构中搭建了这三个部门的重要地位,我们才可能有针对性地选择、培养、重用这些专业人才,企业的市场短板、技术短板、质量短板伴随着优秀人才的到来才可能逐渐弥补。

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