一、企业背景（2012年）
元征科技股份有限公司成立于1992年，是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。深圳市元征科技股份有限公司于2002年10月在香港创业板上市（股票代码： 8196），是国内行业最先在香港上市的企业之一。
元征率先在中国汽车行业提出“汽车后市场”概念，以先进的汽车电子检测和诊断产品为基础，综合运用自动控制、信息技术、机电一体化等技术，发展了涵盖汽车诊断、检测、养护、机械、电子、工具等产品线。目前，元征的诊断、检测和机械产品在全球市场拥有相当高的占有率，其中“电眼睛”品牌已成为汽车诊断电脑的代名词，代表着当今世界汽车诊断技术的最高水平，是中国汽车诊断电脑在全世界的骄傲。
二、前期IPD咨询项目情况
元征科技在发展过程中,明显感到产品创新能力跟不上，产品规划能力薄弱,产品开发能力不足,产品稳定性有待提高。直接导致的结果是公司还是靠起家的诊断产品支撑，新产品线不成气候。 2008年6月，元征决定和汉捷合作实施IPD项目，项目内容包括：研发组织结构设计、产品开发流程体系、项目管理体系、测试流程、技术评审、质量保障体系、产品规划、产品需求管理等。2009年IPD开发流程体系成功实施，100%推行。
进入2011年， IPD已推行近两年，元征科技产品创新能力得到了突出提升，同时也越来越认识到前端的业务战略规划不够明确、清晰，影响了整体业务包括IPD体系运行。于是，元征聘请汉捷咨询启动了基于市场管理（MM）的产品线战略规划咨询项目。
三、IPD咨询项目解决的关键问题
元征科技IPD咨询第二期项目解决的关键问题。
核心问题 | 解决方案 |
Ø IPD体系推行两年后，产品开发项目均能有效、有序运行，但市场、销售、服务、制造环节参与度还不够，研发与市场、制造还存在一定的脱节想象；产品开发的业务导向性有待加强，存在“静悄悄开发”、“静悄悄上市”的问题 | p 对已经运行的IPD体系进行系统评估，找到当前的问题所在，并提出了改进方案 p 根据评估建议，调整了PDT组织结构，真正建立了跨部门团队；强化了各部门充分参与开发的工作机制和考核机制；加强新产品导入环节和上市环节 p 强化PDT经理的定位，向产品市场成功负责 |
Ø 高层参与研发不足，研发决策存在拖延的问题；跨部门的一些问题一直难以解决 | p 设立IRB、各产品线IPMT，建立相应的运作规范和运作机制 p 建立跨部门问题反馈和解决机制 |
Ø 产品规划团队实际上只由产品总监和产品经理在做，产品规划和产品定义的质量有限；前期的市场理解和需求分析不足；缺乏系统性的业务流程和方法指导，产品规划工作比较零乱和粗放 | p 产品线从研发中心分离出来，建立产品线市场部，强化市场（Marketing）功能 p 成立产品线PMT团队，负责规划工作 p 建立了市场管理（MM）及产品规划流程，并开发了一系列的方法、模板和工具 |
四、主要咨询解决方案
建立了产品线战略规划与产品规划流程
与产品线战略规划流程配套的一系列模板/表格
产品线业务战略规划报告（模板示例）
选择汽车电子产品线，进行业务战略规划的试点
五、项目实施后的主要效果
通过第二期业务战略咨询项目，建立的产品线战略规划（MM）体系目前在元征已经得到有效运行，也得到了元征最高领导层的高度重视。元征刘董事长指出：“能否有效掌握和实施MM关系到元征的生死存亡！”。具体效果包括：
Ø 在元征未来重点发展的战略领域，形成了系统的市场分析和规划报告
Ø 培养了一批掌握MM方法论的战略规划人才
Ø 在公司整个范围，实现了产品决策、产品规划、产品开发的跨部门运行
Ø 产品线组织得到了明显强化，产品线打通和运行效率方面明显加强
Ø 新产品线的一些产品（如四轮定位仪、举升机等）快速发展，在公司业务结构中已经起到了骨干作用