一、项目背景

元征科技股份有限公司成立于1992年，是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。深圳市元征科技股份有限公司于2002年10月在香港创业板上市（股票代码： 8196），是国内行业最先在香港上市的企业之一。

元征率先在中国汽车行业提出“汽车后市场”概念，以先进的汽车电子检测和诊断产品为基础，综合运用自动控制、信息技术、机电一体化等技术，发展了涵盖汽车诊断、检测、养护、机械、电子、工具等产品线。目前，元征的诊断、检测和机械产品在全球市场拥有相当高的占有率，其中“电眼睛”品牌已成为汽车诊断电脑的代名词，代表着当今世界汽车诊断技术的最高水平，是中国汽车诊断电脑在全世界的骄傲。 

二、引进IPD咨询的原因及咨询项目情况

元征科技在发展过程中,明显感到产品创新能力跟不上,产品规划能力薄弱,产品开发能力不足,产品稳定性有待提高。直接导致的结果是公司还是靠起家的诊断产品支撑，新产品线不成气候。 2008年6月，元征决定和汉捷合作实施IPD项目，项目内容包括：研发组织结构设计、产品开发流程体系、项目管理体系、测试流程、技术评审、质量保障体系、产品规划、产品需求管理等。2009年IPD开发流程体系成功实施，100%推行。

进入2011年，IPD已推行近两年，元征希望汉捷从第三方的角度对IPD进行评估，并作为进一步改进的重要输入。同时，在前端如何通过市场管理（MM）流程形成前瞻性的、有效的产品规划则成为关注的焦点。于是元征聘请汉捷咨询启动了IPD咨询第二期项目。

三、核心问题

元征科技IPD咨询第一期项目解决的关键问题。

1、市场与研发沟通不畅，市场（Marketing）职能不明确；规划由高层拍脑袋；没有人真正对产品成功负责；存在信息、职责空白地带。

2、产品开发流程定义不够明确、不够清晰，跨部门团队运作机制尚未建立；销售、采购、测试等团队参与不足；测试用例的完整性、全面性需要提升。 

3、项目管理比较粗放，项目进度滞后；项目管理人员缺少必要的培训，对项目管理的认知较为粗浅。

4、研发各部门考核缺乏系统规划和统一标准及指导；研发员工考核的可操作性、激励效果需要提升。 

元征科技IPD咨询第二期项目解决的关键问题。

1、IPD体系推行两年后，产品开发项目均能有效、有序运行，但市场、销售、服务、制造环节参与度还不够，研发与市场、制造还存在一定的脱节想象；产品开发的业务导向性有待加强，存在“静悄悄开发”、“静悄悄上市”的问题。

2、高层参与研发不足，研发决策存在拖延的问题；跨部门的一些问题一直难以解决。 

3、产品规划团队实际上只由产品总监和产品经理在做，产品规划和产品定义的质量有限；前期的市场理解和需求分析不足；缺乏系统性的业务流程和方法指导，产品规划工作比较零乱和粗放。

四、项目效果

第一期咨询项目建立的IPD体系，得到了良好的落地，并带来了显著效果：

1.   产品开发项目有序、有效运行

开发输入（项目任务书、需求清单等）明确、清晰；

产品开发进度和质量得到有效控制，计划完成率达到91%，产品返修率逐年下降；

在研发中心内部和制造环节，实现了有效的跨部门运行。

2.   业务稳步增长，尤其是新产品线发展较快

诊断产品线的软件开发和升级能力得到加强，很好地满足了迅速变化的客户需求；

新产品线的一些产品（如四轮定位仪、举升机等）快速发展，在公司业务结构中已经起到了骨干作用；

通过第二期咨询项目，建立的MM体系目前在元征已经得到有效运行，也得到了元征最高领导层的高度重视。元征刘董事长指出：“能否有效掌握和实施MM关系到元征的生死存亡！”。在IPD评估基础上提出的改进方案和措施，也已经在元征逐步得到落实。具体效果包括：

1.  在元征未来重点发展的战略领域，形成了系统的市场分析和规划报告。

2.  培养了一批掌握MM方法论的规划人才。

3.  在公司整个范围，实现了产品决策、产品规划、产品开发的跨部门运行。

4.  理顺了新产品导入生产的运作。

5.  产品线组织得到了明显强化，产品线打通和运行效率方面明显加强。