在本篇文章上半部分已经对下面的4大认知内容进行描述：

一、对自我前途的认知

二、对研发项目经理职责的认知

三、对研发项目经理权利的认知

四、对研发项目组织管理的认知

下面，对其它4大认知内容进行分析。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 指项目管理知识体系，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，相当于基督教徒对《圣经》的认知。

在PMBOK中，PMI提出项目管理五大过程组，分别是启动、计划、实施与控制、收尾管理。这五大过程管理组与研发项目的关系是：在整个研发项目过程中可以使用这五大过程组，如项目启动、项目计划、项目实施与控制、项目收尾管理。也可以在项目某个阶段使用这五大过程组，如研发项目的开发阶段启动、开发阶段计划、开发阶段实施与控制、开发阶段收尾管理。

项目经理就是要深知这些管理过程，以及在每个管理过程中的管理要点。成功的企业做事都是有套路的，这个套路就是过程管理机制。

一般来说，作为一个研发项目经理，应用这五大过程管理组大致思路为：接受产品研发任务书—组建研发团队（使用核心小组法，组建全员团队）--建立项目环境--召开项目启动会议----制订项目计划（分层次、整合不同专业领域计划）----项目实施与控制（召开项目例会，业务决策评审，技术评审，计划变更管理，设计变更管理，问题管理，风险管理，召开问题解决会，PQA过程审计，团队成员绩效评价）----经验教训总结会。

项目启动阶段，项目经理要做好项目实施前的准备工作，如上下级之间确定项目目标、组建项目团队、准备项目工作环境、召开项目启动动员会等。

项目的成功或失败，是由开始点来决定的，这正如破窗原理：一开始就把被破坏的窗户修缮好，以后窗户被损坏的可能性大大降低，如果一开始窗户坏了，放任自流，其它窗户被继续损坏的可能性大大增加。

也正如孙子兵法所云：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

在启动阶段，要通过任务书的形式明确目标，上下级要共同评审、认可目标，这个研发任务书，要体现市场导向研发产品，是由公司营销体系负责制订，上公司高层管理者委员会通过决策评审后，下达给研发项目团队，上下级信息要确认对齐，因为“上下同欲者胜”。

在研发任务书中要明确产品的功能与性能、价格、毛利率、目标成本、收入、里程碑进度计划、质量目标，以及产品优势、卖点等，这些目标甚至在计划决策评审点通过决策评审委员会和项目团队签署合同的形式正式确定。

项目计划阶段，是由项目团队负责制作时间进度计划、沟通计划、采购计划等，并由项目经理负责集成为项目总体计划。项目计划阶段是研发项目管理至关重要的阶段，这也是一个团队概念性思维的外在表现形式，概念性思维强，就会预则立，概念性思绪弱，就会不预则废，“胜兵先胜而后求战”，就是胜在作战方案上。

项目计划制订原则是全员参与制定，谁负责项目实施，谁负责相应计划制订，不能由项目经理越俎代庖，更不能象有些企业，企业管理办公室把计划编制好，就让团队成员被动开始实施项目，项目团队成员想证明计划编制错误是一件非常容易的事情，非我所欲，就不会发自内心去兑现。

在实施与控制阶段，要做好团队成员的信息沟通，做好跨不同专业领域的信息沟通，因此跨部门团队的例会就显得尤其重要。但我接触的一些企业，市场与研发、研发与供应链信息不畅通，导致项目延期。在实施过程中做好控制，就是要边实施，边收集进展信息，边监控，发现偏差要采购措施纠偏。在研发项目中常见的控制方法有：进度变更管理、设计变更管理等手段、质量控制等。

项目收尾管理，主要是做好经验教训总结，形成案例库，并在团队内外进行分享，防止以后再犯类似的错误。

建议研发项目经理通过获得PMP（项目管理专业人士）/IPMP（国际项目管理专业人士）学习和认证，达到对项目管理知识的认知和掌握。

PMI在PMBOK中定义的10大项目管理知识领域：整合，范围，时间，成本，质量，人力，沟通，风险，采购，干系人。

在PMBOK项目管理知识体系中，已经有各领域知识的详细介绍。本文就不再赘述。

1.项目整合管理

识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动，并开展过程与活动。

2.项目范围管理

确保项目做且只做所需的全部工作，以及完成项目的各个过程。

3.项目时间管理

为管理项目按时完成所需的各个过程。

4.项目成本管理

为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、预估、估算、预算、融资、筹资管理和控制的各个过程。

5.项目质量管理

把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

6.项目人力资源管理

识别、获取和管理所需资源来成功完成项目各个过程。

7.项目沟通管理

为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

8.项目风险管理

规划风险管理，识别风险，开展风险分析，规划风险应对，实施风险应对和监督风险的过程。

9.项目采购管理

项目团队自制还是外采或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

10.项目干系人管理

识别与项目相关的人员、团队或组织，分析相关方以及对其管理，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目的决策和执行。

管理是一门科学，也是一门艺术，上面所讲述的“管理五大过程组”、“十大知识领域”是偏重管理科学介绍。

作为项目经理，也要多学习一些人文知识，多学一些管理心理学，多学习一些管理行为学。

项目经理是管理者，是管理经理，不是领导，也不是专业工程师，不要错位。正如将军不一定是帅。

领导要达到无为而治，而经理要充分运用管理方法与技能，实现领导交付的项目目标。项目经理一定要做到左手是领导战略，右手是执行，而且一定要有执行的结果。

《孙子兵法》在计篇中指出：“将者，智、信、仁、勇、严也”。孙武认为，一位出色的将领，应当具备“智、信、仁、勇、严”五个特点。“智、信、仁、勇、严”就是：足智多谋、赏罚分明、关爱员工、勇敢果断、制度严明。如果做不到这几条，就算不上是杰出的将领。

智、信、仁、勇、严是对将领的要求，在这里也同样适合项目经理的。

一、足智多谋：管理项目，没有智慧，谁愿意追随你？有智谋，才能纵横天下、决胜千里、解决问题、夺取胜利！新时代，项目需要文韬武略的项目经理。如何达到足智多谋，要有“一杯咖啡吸收宇宙能量”的做法。

二、赏罚分明：赏罚不明，气死英雄。重赏之下必有勇夫。军无财，士不来；军无赏，士不往。好的项目经理必须赏罚分明，有功必赏，违章必罚。否则，就很难成功！

三、关爱员工：视卒如爱子，故可与之俱生死。财聚人散，财散人聚。成就大事业的管理者，都是舍得拿出真金白银奖励下属的人。舍得舍得，有舍才有得。古往今来，莫不如此。有人会说，我作为项目经理，没有项目奖金可以分，但你可以分享你的知识、分享你的经验、请大家吃饭。

四、勇敢果断：狮子为什么成为王？为什么狮子带领一群羊也能成功？因为狮子勇敢。项目经理在下属眼里，除了有亲情，更希望能雷厉风行、威风八面、号令如山！团队成员都希望跟随英雄做事，喜欢勇敢果断的人！优柔寡断，管理者之大忌！

五、制度严明：《孙子兵法》多处强调，令行禁止，万人训练成为一人。作为项目经理，必须保证团队纪律严明、令行禁止，否则，就没有执行力，就打不了胜仗。

项目经理，特别是LPDT是公司的中层管理干部。公司在选择管理干部时，一般会按照国际公认的管理干部模型，以下内容和标准来源于国际咨询公司HAY集团，并在华为技术公司落地使用。

a)品德是底线

首先，道德是一个人基础底线，道德底线指的是人们应该遵循的社会公德的最低警戒线。法律是最低道德要求。通俗的讲，就是守卫人的最基本的尊严、良知的最低防线。

譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。

b)核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是四个内容：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这4个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。

c)绩效是分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马奔腾，一定会有那些跑的最快的人。华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第二是关键行为过程要以结果为导向；第三条是素质能力不等于绩效，不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

d)能力是成功要素（干部4力：决策力，执行力，概念思绪能力，与人连接的能力）

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。

决策力：没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。

执行力：公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。

概念思绪能力：概念思绪能力是执行力的思想基础，就是举一反三、触类旁通、归纳演绎、见微知著的能力。

与人连接的能力：当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。