现在越来越多的企业已经逐步认识到了企业业务流程对企业的价值，这是非常可喜的事。但是企业业务流程体系的建设，却不是一朝一夕就可以成功的。汉捷发现，有很多企业的高层，虽然已经充分认识到了企业业务流程的重要作用和价值，但是却苦于不知道该如何着手进行，最后大多数的企业老板都将企业流程的建设，都交由各个部门的负责人来负责和进行。但是由各个部门负责人负责进行的流程建设，却基本上都是部门导向的，每个部门都在追求自己部门内部的最优，却不是企业整体的最优。最后企业的业务流程都成了碎片化的流程，被各个部门切成一段一段的流程，看起来每个部门都做的很好，但是企业的效益却没有得到保障，甚至效率可能更差了，部门墙反而更加厚实了。
另外也还有很多企业的流程建设，仍然停留在“头痛医头、脚痛医脚”的问题导向式的流程建设阶段。在企业的日常运作过程中，哪里发现有问题，就发布一个制度或制定一个流程，这样虽然能够在短期内解决一些问题，但却无法从根本上、系统上解决问题，甚至可能产生一些更大的问题。在这样的情况下，公司的发文满天飞，制度、规则和流程更加碎片化，导致员工在做事时，根本不知道要查看多少个制度或流程文件，而新员工则会更加迷茫，无所适从。
比如下面一个案例，也是在企业里面经常发生的现象。
张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。熟悉岗位业务与相关流程制度之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。
出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。
明确了目标之后，张先生马上拟定了一份“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到、缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。
可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说：
张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。
一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：
提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项。可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。
以上这个案例，就是典型的问题导向式的流程制度建设，也是在很多企业中普遍存在的现象。那么我们要如何才能从根本上、系统的解决此类问题呢。这就需要我们运用结构化和系统性的思维，自顶向下的进行企业业务流程的规划，从全局上、根本上解决企业业务流程的问题。
那么什么是企业业务流程规划呢？简单来说，企业业务流程规划就是进行企业业务流程架构的设计。
什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。所以架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。
企业业务流程架构设计就是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：
第一， 与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；
第二， 充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
但是，汉捷咨询顾问某次在和某个企业老板进行企业业务流程规划交流时，这位老板虽然觉得有必要进行企业业务流程的规划，对企业业务流程的架构进行设计，但却并不认为这会对企业和公司的高层带来多大的价值。认为进行企业业务流程的规划和企业业务流程架构的设计，只是为企业搭建起了一个空架子，而不能直接应用。汉捷咨询也发现，在当前阶段，仍然有很多中国企业的老板和高层管理者，如同这位企业老板一样，还并未真正认识到企业业务流程规划和企业业务流程架构的设计，对企业真正的价值。