这方面应该感谢IBM公司！IBM不仅善于开展管理变革，而且擅长总结管理方法和系统。在战略管理领域，IBM公司在1994年总结提出IPD（集成产品开发）体系，其中就包括了市场管理（MM，Market Management）方法论，这是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，并制定一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划，实质上就是一套面向市场的业务规划方法论。
2004年前后，IBM公司又在市场管理（MM）的基础上归纳提出了业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）, 是IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。BLM模型现在被国内众多企业所了解，并应用于战略规划制定中。不过，很多企业按照BLM战略框架和战略要素编制战略规划时，总感到缺少市场细分与目标市场定义，缺乏具体的业务策略措施或战术措施，相关战略决策和设想在后面不好落地，所以BLM又被俗称为“别乱摸”。
通过长期的战略管理研究和实践，汉捷咨询找到了把BLM模型与市场管理（MM）有机结合起来的应用之道，提出了“基于BLM与MM的战略规划七步法”，具体就是以BLM模型为主干，融入市场管理（MM）中市场细分、组合分析、目标市场定义、细分市场业务计划、产品策略等步骤及方法，从而形成编制战略规划（SP）的七个逻辑步骤与方法。在编制年度经营计划（BP）时，一方面以战略规划（SP）为依据，另一方面参照该“七步法”运行，再融合销售预测、人才预算、财务预算等过程。
很多人认为，BLM模型已经解决了战略解码，甚至解决了战略执行的问题，这是一个误解。BLM模型的确提到了解码关键任务，但只是基本的思路，如提到关键任务要支持业务设计尤其是价值主张的实现，除了可以通过双差分析（业绩差距与机会差距）的根因分析中为关键任务提供输入外，并没有系统的解码方法。BLM执行的四要素（关键任务、正式组织、人才、文化氛围）只是在战略规划（SP）中要包括这些执行要素的规划，否则战略规划是不完整的，是难以执行落地的，如同华为强调的：战略不仅是业务的战略规划，还包括组织、人才与管理变革的规划。但这本身并不是战略执行及监控活动，其实战略执行及监控活动是通过产品研发、市场营销、生产制造、人才资源管理、财务管理等各领域的工作来完成的，更不是战略执行运营活动，完整的战略执行运营管理包括滚动销售及运作计划（S&OP）及执行、财务预算监控、人才预算监控、组织绩效管理、KPI监控、重点工作运营、经营分析及监控等。
那么，在战略解码与战略执行方面有什么系统性的方法论吗？回答是肯定的，这就是三星电子、华为总结应用的BEM（Business Strategy Execution Model）战略解码与战略执行模型（简称BEM战略执行模型）。BEM是更系统的、自顶向下的战略解码与战略执行模型，包括战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系，其中战略路径与衡量体系融入了经典的BSC（Balanced Score Card，平衡记分卡）方法，战略目标支撑体系结合了六西格玛方法。
笔者对以上三大战略方法论的基本用途作的概况是：BLM定战略，MM定战术，BEM定执行。所以，汉捷咨询认为，企业在战略管理实践中，主体上可以采用这三大系统的战略管理方法论来解决问题。
战略管理是否需要流程？有人认为战略面向的是未来不确定性的环境，战略思考往往要靠直觉和洞察，按照流程来指导运行意义不大；有人认为战略的本质是创新，规范的流程反而会约束创新；还有人认为战略关键在于选择和应变，只要做好决策，执行中灵活应变就可以了，没有必要设置流程、步骤这些条条框框。基于长期的研究与实践，笔者认为这些观点是错误的！
的确，战略制定和决策存在相当的直觉、胆识甚至运气的成份，但并不排斥结构化的市场分析与洞察、严谨的决策程序、周密的策略行动展开，事实上这些动作通过战略制定流程规范和指导，可以显著保障战略决策及规划的前瞻性和准确性，降低战略失误的风险。所以，优秀的企业会讲最高领导层的远见、决策风格与结构化的战略流程相结合。另一方面，战略规划与年度经营计划的制定是集体性和综合性活动，涉及到各层级中高层主管、各部门甚至外部机构及专家参与，如果没有流程规范与指导，就只能“打乱战”，无法实现统合综效与集思广益，也难以达成战略共识。
大量研究和实践表明，结构化的流程并不会约束创新，相反会使创新更有序、更有效。产品及技术创新如此，战略创新也是如此。比如通过市场细分、客户痛点分析、竞争分析、产品与技术分析等流程活动，能够找到战略机会点。再如BLM模型中业务设计（Business Design）是战略创新的重点，其中的价值主张（VP）开发就建议遵循理解客户痛点、理解竞争差异、我方交付物分析、选择我方理由分析四个活动步骤。
对战略管理流程质疑的一个典型理由是战略更多是一个应变的过程，实际执行的工作中一部分（如50%左右）是事先规划的，另一部分是应变调整的。其实，这恰恰说明战略流程的重要性，因为通过战略流程规划得出的各项行动方案，如果需要做出调整，容易回溯当时获得的信息和依据的假设，回顾形成行动方案的逻辑过程，这样能够更好地做出响应和调整，而且制定新的行动方案也可以遵循战略制定流程的一些环节或步骤。
对于战略执行运营管理来说，那更是需要流程来规范运作。完整的战略执行运营活动包括制定滚动的销售及运作（S&OP）计划并实施监控、财务预测及监控、人才预测及监控、KPI监控、绩效管理、重点工作运营、经营分析及监控等。这些执行运营手段，无不需要建立相应的流程来支持，如绩效管理流程、经营分析及监控流程。
那么，需要建立什么样的战略管理流程？一是建立结构化的流程，基本的思路就是分层设计流程，这方面APQC（美国生产力及质量协会）提出的PCF（流程分类框架）提出了5个层次（L1-L5）的分层模型，包括对战略管理相关流程也给出了分层参考。二是建立端到端的流程，体现业务流程以客户需求为输入，最终交付客户价值的全过程。2008年，华为进行业务流程架构重构时，提出了BPA2.0架构，把结构化、端到端的战略管理流程命名为DSTE（Develop Strategy To Execution，从战略到执行）流程。之后，很多国内优秀企业学习华为经验和实践，也纷纷建立自己的DSTE流程。
从2005年开始汉捷咨询为众多企业开展战略管理咨询，包括建立战略管理流程，近年来升级为帮助企业建立DSTE流程，同时帮助企业建立与流程配套的战略管理组织保障体系，尤其是建立跨部门的战略管理团队和运行机制。在长期战略咨询实践中，笔者越来越感受到DSTE流程的“突出”价值：通过SP/BP流程产生高质量的SP/BP，通过战略执行运营流程，跨越“战略到执行的鸿沟”！
越来越多的企业认识到，流程与IT是一体两面的，必须相互融合。有一些企业老总经常感慨：“辛辛苦苦把业务流程建起来了，但由于没有IT系统支撑和固化，流程执行不力、走样，甚至压根就没有怎么执行，还是按照原来的习惯做事情”，甚至发出“流程如果没有IT固化，那就是耍流氓”的叹息。所以，战略管理一方面要流程化，另一方面当然就要IT化。
战略管理信息化或IT化的步伐，相对于生产管理、财务管理、研发管理、营销管理等领域是滞后的，一直以来主要是一些局部的IT系统，如计划预算管理系统、经营BI系统、绩效管理系统等。为了解决这一问题，本世纪初业界提出了EPM （Enterprise Performance Management，企业绩效管理）的概念与体系。EPM一般被认为是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件，但是EPM具体包括哪些内容，一直是众说纷纭，没有定论。一些EPM软件厂商的EPM软件包各有各的模块和功能划分，其中Hyperion（海波龙公司，后被Oralce公司收购）被认为是EPM软件领域的领先者。
在帮助企业建立战略管理体系的过程中，汉捷咨询越来越认识到务必建立战略管理IT系统，才能使战略管理路程得以高效、顺畅运行，才能使各种战略方法及工具得到有效使用，所以汉捷历经多年时间，对标国际领先的EPM系统，自主研发了HI-EPM战略到执行软件平台。与国内外一些EPM软件不同，HI-EPM软件系统是独创的、更全面的EPM软件系统，能够全面支撑DSTE（从战略到执行）全流程的运行，经过多次迭代优化，我们将之更名为HiDSTE软件平台，其中H代表汉捷，iDSTE代表支撑DSTE运行的IT平台。
HiDSTE软件平台可以说是国内真正意义上的全面的战略管理IT平台，自2021年5月份正式推行市场后，得到了十多家企业的好评，并在特变电工新能源、迈腾科技、汉捷咨询等公司成功商用。相信HiDSTE软件平台将为中国企业战略管理数字化转型做出突出的贡献！