在汉捷给企业进行IPD咨询过程中，经常会听到企业的交服人员（交付与服务）抱怨一类问题：

1、XXX产品在使用过程中出了问题，我们这里解决不了，反馈到研发，然后就不了了之了；

2、我们按照研发给的解决方案，实施了，问题还没有解决，整天被客户骂；

3、现场出了问题，我们去现场没有解决，想升级但不知道找谁，只好找相熟的研发工程师帮忙解决，可是人家工作忙，碍于情面接了我的问题，但是解决时间无法保证，哎……；

4、现场出了问题，我是拍着胸脯向客户保证，一周内解决，结果两周都没有解决方案，我都不敢见客户了；

5、……

从以上描述不难发现，这类问题发生在产品推向市场后，即在产品生命周期阶段，产品在客户现场发生了问题，而由于我们的企业缺少合理的产品问题处理流程，导致客户抱怨高，客户满意度低，给企业的品牌带来很坏的影响。

通常产品在客户现场发生问题都是由交服工程师负责解决，但是，当问题无法在客户现场解决时，该找谁来跟进处理？处理问题流程是什么？问题处理周期如何？是否要经过验证？如何降低客户抱怨？这一系列问题堆积在一起，造成一线的交服团队像个受气包，问题无法及时解决，问题处理进展不清楚，不敢面对客户，整天被客户骂，客户满意度低，甚至要求索赔。交服工程师承受的来自客户的压力是后方研发工程师无法体会的。

如果想彻底解决这类问题，那么就需要我们的“三板斧”：建流程、建组织、建制度。

一、建流程

产品到了客户手中，都希望产品好用，产品不会出现问题。但如果产品真的发生了问题，客户肯定希望尽快解决。因此，我们的流程在“快速”与“有效”之间保持平衡。

快速，不言而喻肯定是尽快解决问题，让我们的产品能快速恢复正常，继续为客户工作。

有效，就是我们提供的解决方案能否真正解决产品问题。在实际中，我们产品出现的问题可能是千奇百怪的。当后方研发工程师匆忙提出一个貌似有效的解决方案，现场交服工程师实施后，未能解决产品问题，这时候客户肯定会火冒三丈，难听的话也就来了：“你们公司当我们是小白鼠呀”、“你们公司的产品到底行不行”、“你们公司的能力不行呀”……因此，为了最大限度降低客户“怒火”，我们需要研发提供的解决方案要求“有效”，一次解决客户问题。而“有效”的方案通常需要经过讨论，经过严密测试的，这都需要时间，这貌似又与一线希望的“快速”相违背。

因此，企业需要一个在“快速”与“有效”间保持平衡的问题处理流程，汉捷通常建议建立“三道防线”，既保证“快速”又兼顾“有效”。

第一道防线：一线交服工程师

当产品在客户现场出现问题后，我们的一线交服工程师肯定第一个冲向客户现场，凭借工作经验与能力，快速解决问题恢复现场秩序。

因为他们是第一个冲向客户现场的，因此我们称之为“一线”。这样设置的目的就是快速响应，期待第一时间解决客户问题。

但是，如果一线交服工程师无法在第一时间解决客户问题，怎么办？

第二道防线：交服专家

我们设身处地地模拟一下，作为一线工程师到达客户现场解决问题，当问题无法排除时，当客户虎视眈眈地看着我们问题产品时，我们会如何做？不是查资料，尽管这是正确的做法。当一线工程师将自己熟知的几个手段一一尝试后，问题依旧存在，这个时候我们内心是慌慌的，只想立即解决问题，别让客户再拿那样的眼神盯着我了，于是，我们会掏出电话，找相熟的工程师，找部门的“牛人”，向他们求助，看看他们是否遇到类似的问题，是否有现成的解决方案，或者是否有合理的建议。于是我们通过电话指导，再次操作，力争现场解决问题。（注：能够通过更换备板备件可以解决的问题，在交服工程师眼里都不算问题，最怕是那些无法定位的问题，可能是兼容的问题，可能是无法满足客户环境的问题，可能是……）

因为这些部门的专家、牛人没有在客户现场，是一线工程师背后的可靠力量，我们称之为“二线”。设立“二线”的目的，也是快速支持“一线”工程师，还是为了“快速”解决客户问题。

若是我们交服专家也不能解决，这又该怎么办？

第三道防线：研发工程师

这是企业最后一道防线。当我们经验丰富的一线、二线工程师都无法解决产品问题，一般是难以定位的问题。笔者凭多年一线工作经验，这类问题多是产品兼容类问题。（注：IPD运作成熟的企业，产品自身设计问题一般极少。因为企业通过内部严格测试与评审，产品设计方面的问题在出厂前早已解决）

对于转到企业研发部的问题，需要由交服人员提交问题单（如有IT系统，需要在系统上提交电子流）给研发接口人，并由研发接口人指定对应产品的研发工程师跟踪处理，如果条件具备，当有解决方案后，还需要内部进行测试验证，并将验证通过的解决方案发往一线，经过一线验证后，关闭问题单。

综上所述，企业的问题处理流程可以表述如下：

企业内部问题处理流程

二、建组织

组织是流程有效运作的保障，没有人来参与流程，再好的流程也只是空中楼阁。因此，如图一所示，我们需要建立“三道防线”组织。

一线

交服部门一线员工，根据客户问题投诉，及时赶赴现场，及时解决产品问题。这就需要交服部门对本部门员工进行产品培训，熟练掌握产品安装、维护能力，熟练掌握产品的FAQ。一线员工还需具备较强的操作能力，当问题发生后，具备快速解决产品问题的能力，避免给客户造成更大的损失。

二线

交服部门的骨干员工/专家。要求他们经验丰富并对企业的产品深度掌握，能够通过电话描述、现场照片/视频等方式，及时提出解决思路，最好提供解决方案，能够帮助一线员工进行问题定位并快速解决问题。因此，经验丰富，深度熟悉企业产品，具备问题分析判断能力是“二线”必备的技能。

三线

研发指定的问题接口人与交服部门对接，交服部门将客户现场发生的产品的问题都提交给接口人，接口人根据产品再指定相关研发工程师进行跟踪处理。因为上升到“三线”的产品问题，一般是难定位的问题，通常因为产品与客户环境不兼容，导致功能缺失或性能不达标，研发工程师需要进行问题定位，可能还需要一线员工进行数据采集，通过分析后再制定解决方案。如果企业内部条件具备，还需要测试工程师参与产品验证。总之，在此阶段无论是解决问题的研发工程师，或者测试工程师，都要求经验丰富，对产品熟悉，且问题分析与解决能力出众。若是新员工，经验欠缺，对产品不是深度了解，是无法胜任“三线”工作的。

三、建制度

流程与制度是相辅相成的，虽然我们有了“问题处理流程”，但是如果没有相应制度要求，在实际工作中一定无法得到满意的效果，客户满意度一定不高。

最典型的就是，当一线出现问题，我们怕挨客户骂，不敢见客户。这是最要不得的！是交服的大忌！

客户与企业之间，通过“买”与“卖”建立的合作关系，客户买的是舒心（产品质量、服务好），企业卖的是放心（产品质量、服务好）。当企业的产品出现了问题，也就是产品质量上出现了问题，那么就要靠服务来改变客户对企业的坏印象了。

我们的交服工程师如果及时解决了问题，客户的恼火还小点，如果问题没有及时解决，且长时间无法提供解决方案，若是我们还因为“怕”而不敢见客户，客户估计“掀房子”的心都有了。

所以，这里提出客户问题处理重中之重的一条制度：透明管理，即至少让客户了解问题处理的进展状态。哪怕你承诺一周解决，但现在已经三周过去了，问题还没有解决，这个时候你更要和客户积极沟通，哪怕被骂，但仍要客户了解问题处理进展状态。背后的逻辑是：当问题已经发生了，客户最怕的是：没人管。如果交服人员选择沉默，客户不骂娘就是客气了。

除了“透明管理”，我们还需要“跟踪状态”。一线员工不要怕麻烦三线员工，三线员工也不要抱怨一线员工催命，我们要做到“透明管理”的基础就是了解问题处理进展。所以，要求研发预估解决时间，每周甚至每两天汇报进展这是不可缺少的。

以上都是问题管理，降低客户“火气”的关键点，但却无法通过流程具体表述出来。因此，交服部门需要组织人员，制定问题处理的管理制度，作为问题处理流程的必要补充。这样才能在产品出现问题后，既能快速、有效解决问题，又可以降低客户抱怨，客户满意度不至于降至冰点。

本文主要讨论产品在生命周期阶段，关于产品本身问题（这里汉捷称之为内部问题）处理流程。但很多企业提供的不仅仅是单一产品，而是提供的解决方案，这样，非常可能包含外部采购的产品，如果这些外采的产品出现问题，该如何处理？这个问题可以在后续文章进行进一步讨论。在此，感谢各位读者的关注，汉捷的服务宗旨就是竭诚为客户服务，为客户提供满意的产品与服务，欢迎参与讨论与完善。