为了更好的理解企业业务流程规划和企业业务流程架构对企业的价值，我们不妨来做一个类比。在建筑行业中，如果需要修建一栋大楼，我们都知道，必须先有一个大楼的蓝图，以及相关的大楼设计图纸，这就相当于我们进行企业业务流程的规划。而在当今时代，为了建筑足够稳固的大楼，必然会先用钢筋混凝土打好地基和建筑好整个大楼的框架，这个大楼的框架也就相当于企业业务流程的架构设计。这个大楼的框架，也只是个空架子，不能让人们直接入住，这正如企业的业务流程架构，人们不能直接拿来使用。但是正是这个空架子，决定了这个大楼最重要的部分，保证了这个大楼的持久可靠和安全稳固；也正如企业的业务流程架构设计，决定了企业的整个业务流程体系的设计理念、导向和战略支撑，决定了企业业务流程体系对企业组织核心能力的定义和构建要求，起到长期支撑公司业务运作和战略实现的重大作用。也使得企业的高层领导能在企业的业务流程体系建设中发挥重要的方向性指导作用。

部门导向流程制度阶段

在详细说明企业业务流程规划和企业业务流程架构对企业的重要价值之前，我们不妨先看看当前大多数企业在企业业务流程建设中都还存在着哪些最为常见的痛点。

一、流程分类不合理、不充分

如缺乏地区差异性的考虑，不同的地区、不同的国家，可能因经济发展水平不同、法律法规的要求不同，导致业务的差异。细分市场不同，面向不同的客户群体，不同的产品和解决方案，对业务的要求不同。如toB和toC的产品和业务就会有明显的不同要求。

比如，某企业某新产品业务有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，则应当充分地与该新产品的业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。

又比如某企业信用部门在制订审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原跟深圳比经济发展水平低），不应该全国共用一个标准；授信方面也存在同样的问题。

二、流程未打通，管理分散

比如，我们前文所说的，流程体系的建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门都从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互冲突。所以我们可以经常看到，在企业的日常供应链运作中，采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架等，但就是没有人对供应链的流程整体效益和效率负责。

四、流程设计不系统，治标不治本

针对这个问题，我们前文已经有了充分的说明。

五、流程管理未分层，高层难参与

比如某企业的老板，虽然也是非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺乏方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉又太细节化了，没有办法参与，最后还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。

针对以上企业常见的流程管理和建设痛点问题，通过系统的企业业务流程规划和企业业务流程架构设计，都可以得到有效的解决，同时通过系统的企业业务流程规划和企业业务流程架构设计，还可以给企业带来以下几个非常重要的价值。

一，企业业务流程架构支撑企业的战略落地

企业业务流程架构对于企业战略的支撑作用主要体现在三个方面：

1，传递策略导向

将企业业务组合策略与竞争战略导向落实到流程架构中。

企业业务流程架构要关注对战略性业务发展的支撑。所以企业要识别战略性业务对核心业务流程差异化的需求，然后考虑如何在流程架构上进行差异化设计来给予支撑。从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。有的时候可能流程架构是可以完全共享的，通过对流程设置差异化的管理标准、差异化的组织、差异化的政策即可实现。

流程架构设计要体现公司竞争战略导向。不同竞争战略导向的企业对于流程体系的要求是不同的。战略导向对于架构设计的影响主要体现在两方面：第一，核心流程的定义是不同的。卓越运营型公司核心流程往往会放在供应链领域；而产品领先型公司核心流程则会放在集成产品研发；客户亲密型公司则会将营销、销售与服务作为核心流程。第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。卓越运营型公司会将更多的精力放在内部运营上，职能导向的流程架构设计比较常见，在充分发挥直线职能制组织架构专业化效率的同时，通过流程优化提升企业运营水平；职能导向流程架构设计如：供应链管理、客户关系管理、质量管理、营销管理、新产品研发等。而客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向，将会采取端到端的流程架构设计模式，流程设计会从客户端需求触发到客户端满意结束。客户导向流程架构设计如：（C2M）从概念到市场，（M2L）从市场到线索，（L2C）从线索到回款，（T2R）从问题到解决。

2，，强化企业的核心能力

将企业核心能力关联流程作为公司的关键流程，通过精细化、精益化管理来提升流程能力与绩效。

识别公司战略落地所需要的核心能力，将这些能力需求体现在流程架构设计中。一般而言流程架构对核心能力的支撑体现在两个方面：精细化与精益化。

精细化主要体现在将战略导向核心能力驱动流程放在流程架构相对高的层级上，以提升企业对于该流程的重视度，并驱动企业将该流程建设得更加精细、更加可控、更加厚实。精细化的流程会体现在操作层级的流程活动甚至是任务设计中，通过对流程活动任务操作要求的细化，对每一个细节进行规范化、IT化，从而形成差异化的竞争优势，与竞争对手拉开差距。这种精细化的流程非常的稳定，非常的高效，而且很难被复制，如麦当劳。

精益化则体现在对于流程价值的追求上。由于核心流程支撑了企业的核心能力，所以核心流程必须具备高绩效，通过高绩效实现企业竞争的获胜。流程高绩效来源于流程卓越高效的设计及卓越的运营。所以在架构设计的时候，一定要将核心竞争力相关的流程作为核心流程，并且在资源投放上给予相应的重视度，比如流程所有者任命。例如华为公司为了保证业务变革与IT管理（BT&IT）流程能够得到重视，能够取得高绩效，任命了EMT（管理执行团队）负责人徐直军作为流程IT部门的分管领导来支撑。

3，匹配业务模式，明确战略路径

建立与企业战略发展阶段相匹配的业务模式、管理模式，来支撑未来战略发展要求。

企业处于不同发展阶段，需要不同的业务模式、管理模式来支撑，企业在做流程规划时要从战略上审视业务模式、管理模式是否与未来发展阶段相匹配。

模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你做出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果，而且会得到解决问题的最佳办法。所以模式的核心是从实践中总结提炼出来，被实践证明行之有效的方法论或解决方案。

业务模式就是在业务领域，从企业业务实践中总结提炼出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类业务问题的方法论或解决方案。业务模式可大可小，大则可以到整个公司的经营，与商业模式类似；小则可以是一个业务领域，如研发、营销、销售、服务、供应链，也可以是某一个业务子域。

管理模式则是在管理领域，从企业管理实践中总结出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类管理问题的方法论或解决方案。管理模式跟业务模式一样可大可小，大到整个企业的管控模式，小到某一个职能领域的具体管理模式。

对于业务模式和管理模式来说，本身有先进之分，但对于企业个体来说强调的是适合，适合企业的发展阶段，适合企业的战略与实际情况。

流程规划是企业系统审视现有的业务模式、管理模式是否与未来发展战略相匹配，是否能够满足未来业务发展的需求。是企业一次管理模式升级、调整的好机会，而不论是业务模式还是管理模式，主要通过流程架构来具体承载与落实。从企业的架构上就可以很清晰地看出企业的业务模式与管理模式。

二，通过企业业务流程架构能够使企业的业务流程体系得到系统的管理

流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，让我们先来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、流程导向的流程制度建设。

企业流程制度建设的四个阶段

1，问题导向流程制度建设阶段

企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。

这种情况下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。

第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。

第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度很散乱，往往在解决点上的问题。

2，部门导向流程制度阶段

企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：

第一，谁写的流程“长的像谁”。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。

第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠；重复同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。

第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则，导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，同样，系统性也得到了很大提升，只在部门、职能内会因此导致只在部门、职能之间自动形成体系，职能体系之间的集成是不足的。

3，标准/系统导向流程制度建设阶段

程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。

这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。

但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。

4，流程导向的流程制度建设模式阶段

流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。

流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业便可基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。由此可见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原则落实到位。

管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并能够逐层细化和落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。