DSTE战略管理:企业下一个管理变革重点

发布日期:
2021-03-16

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持续管理变革是企业走向卓越的不二法门。三星电子通过长期不断的管理变革成长为世界领先企业,华为把“持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付”作为以客户为中心战略的四大战略构想之一,美的集团每一次大规模管理变革,总能带来新一轮增长…这样的杰出企业还有很多。

国内越来越多的企业也开始把管理变革当作企业发展过程中的主旋律,从组织变革、流程再造、人力资源变革、营销管理变革,到IPD变革、LTC变革、供应链整合,各种变革项目层出不穷,有很多成功的突破,也有不少失败的教训。

在长期帮助企业管理变革的实践中,汉捷咨询认为管理变革一方面要坚持推动业务发展,解决影响业务发展的瓶颈性问题,另一方面变革的方向是按照集成(Integrated)的思想打造流程化组织,所以在过去19年中,汉捷帮助了众多的企业实施IPD变革,而最近几年也帮助不少企业开展DSTE(Develop Strategy To Execution,从战略到执行)变革,提升战略规划能力和战略执行能力,而且越来越看到一个趋势——DSTE战略管理是企业下一个管理变革的重点。

其实,企业从小到大都有自己的战略,只是在不同的发展阶段,以及面临不同的外部环境下,企业所需的战略形式与支撑的战略管理方法不一样,对此汉捷咨询认为国内企业的战略管理方式可以划分为三个阶段: 

DSTE:企业下一个管理变革重点

第一阶段:战略是老板拍脑袋拍出来的,并由老板带领执行


一般是企业创业或发展初期阶段,市场及产品的发展方向基本上是创始人或老板直接提出,也亲自指挥大家去执行。老板最了解情况,而且担负着公司生死存亡的责任,公司需要面向一个大致的方向不断探索,老板拍脑袋的做法恰恰是最合适的。这个阶段,公司往往没有书面化的战略,而且也不需要繁文缛节,老板带领大家不断进行机会判断和调整,如果试错后形成的商业模式是可行的,公司可以进一步发展,反之创业失败。这一阶段的战略管理是很粗放的和不正式的,也可以理解为是一个不断试错的过程。


第二阶段:战略是研讨与整理出来的,经分解后贯彻执行

一般在企业发展期或具备相当规模的时候,表现为三个方面的管理特征,一是组织上是典型“分头行动,集中开会”的方式,缺乏有效的团队组织方式,二是流程上往往只有简要的制度或程序文件,没有正式的流程,三是从结果上通常会形成战略规划文件,但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚,连公司高层都经常说“公司战略不明确”、“缺乏战略路径”等,下面则更不知道公司战略为何物。战略分解主要体现为经营目标的细分,缺乏系统性的战略解码过程,如没有识别那些支持战略的创新性、突破性重点工作。


国内绝大多数规模化企业处于这一阶段,包括各行业里的很多头部企业。为什么很多发展很不错的企业,战略管理还处于这个比较粗放的阶段?汉捷咨询认为这与企业面临的外部环境是直接相关的。在相当长一段时间里,中国经济处于高速发展阶段,企业只要选择合适的机会,加上先发优势或高强度的战略投入,就能快速发展,所以企业不需要精心设计战略,只需要大方向明确就可以了。

当然,这种机会主义的战略模式也会给企业带来损失甚至灾难,如最近报道北大方正集团宣布破产,其背后原因就是战略上盲目扩张,缺乏战略管控。另外,在战略执行方面,既定的战略方向和目标无法有效转化为行动方案,战略得不到有效落地,运营效率低,经常犯错甚至要推到重来,就象1998年IBM调研诊断后评价华为当时的状况:“没有时间一次把事情做对,却有时间一错再错”。

同时,我们应该看到中国经济乃至全球经济增速明显放缓,各行各业的竞争更趋激烈,如新能源行业中的充电桩业务,参与竞争的具有一定规模的公司竟然达到308家。国家早在2017年就提出企业要从高速发展阶段转向高质量发展阶段,汉捷咨询认为其中的关键是企业要从机会驱动成长模式转变为战略驱动成长模式,而首要的就是战略管理能力的提升。


第三阶段:战略是设计并迭代出来的,打通从战略到执行的全过程


企业经历了机会扩张的发展阶段后,面对日趋严峻的经济环境和越来越复杂的竞争状况,必须精心设计战略,并通过高效的执行,才能建立竞争优势,在众多竞争者中脱颖而出。这要求企业不仅采用系统的方法进行战略设计,而且需要将战略转化为年度计划与行动,并通过战略执行系统贯彻落地,即形成从战略到执行(DSTE)的端到端过程。


当然,战略设计出来后,不是一成不变的,事实上战略一旦进入执行过程,就需要不断调整了,尤其当今企业面临VUCA(volatility, uncertainty ,complexity ,ambiguity,即易变性,不确定性,复杂性,模糊性)的外部环境,战略管理必须是一个动态的过程,而战略本身是在不断迭代调整中形成的。

从战略研讨与整理阶段,转变为战略设计与执行迭代的战略模式,构建端到端的DSTE管理体系,是一场涉及到整个公司的管理变革,主要包括战略流程再造、战略组织变革、战略执行运营变革,即企业绩效管理(EPM)变革、战略与运营IT变革。 

战略流程再造就是建立从战略到执行(DSTE)的端到端流程,包括四大步骤,形成了企业的“战略与运营流”或“战略管理流”,如下图: 

DSTE:企业下一个管理变革重点

DSTE流程不仅实现了从战略到执行的滚动迭代过程,而且把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来,形成一个有机的整体。如同IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,而DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程,其把各职能部门(战略、HR、财经、运营、质量等)的管理活动实现了有机的集成与协同。

战略组织变革的重点是建立战略管理团队(主要包括战略决策团队、战略规划团队、职能战略团队),而且实现这些团队的常态化运作。

战略执行运营变革关注绩效管理与计划监控管理、预算管理三者之间的有机结合,构成了企业绩效管理(EPM)体系,通过三者“拧成一股绳”形成战略执行的强大合力。在绩效管理方面,打造连接战略的组织绩效、个人绩效、项目绩效相结合的绩效管理“铁三角”体系。

战略与运营IT变革,DSTE过程涉及大量数据与信息的处理,必须建立IT系统才能实现集成化、高效化运行,包括构建战略与运营的数据平台,支撑流程运行的软件系统,也可以说是导入战略与运营的数字化解决方案。

综上,DSTE战略管理变革是企业面对更加严峻、更加复杂的外部环境下,整体上实现集成化、动态化、数字化高效运作的转变过程。如果说以往的管理变革重在重塑创新价值流、营销价值流、供应链价值流、人力资源价值链等,那么,DSTE管理变革重塑的就是企业的“领导价值流”和“集成管理流”,优化和提升企业整体运行的质量和效率,从而使企业在未来白热化的竞争中处于领导地位。




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