这几家企业不约而同地花费巨资请国际大牌咨询公司进行了战略设计，但是这样大手笔的战略方案却无法落实，束之高阁，非常可惜。

这几家企业的企业家很迷茫，具体的执行人员很困惑。

为什么会这样？

作为专业管理咨询机构，汉捷咨询积累丰富的战略设计和战略落地经验，对这几家企业的战略方案进行了分析、总结，归纳出以下三类原因：

一、战略逻辑过程割裂，没有实现战略设计到落地端到端的全过程管理。

一些传统的战略咨询往往注重战略设计，这其中隐含了一个重要的前提：企业自身具有组织战略落地的能力。

失去这一前提的战略设计往往是战略设计过程脱离了企业的实际情况：只考虑战略设计，不考虑战略落地；战略目标定得过高、对企业的组织能力期望过高。

这样的结果是战略设计与战略实施脱节，企业自身并没有实现过高战略目标的能力，也没有实现战略设计的组织能力。

这样的战略咨询没有建立从目标客户、细分市场、产品规划、业务设计与组织协同、监控与落实的逻辑关系，战略方案束之高阁也是必然。

企业的战略咨询必须将战略设计与战略落地都考虑进去，建立清晰的逻辑关系，才能更好的将战略设计很好的落地。

在华为公司的战略实践中，曾经先后引入了两种有效的战略方法论：MM、BLM。

BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）是一个用于中高层战略制定与执行联接的方法与平台，能够帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪。

市场管理（MM）具体应用时按照6个步骤的流程（即MM流程）运行。MM流程可以面向公司整体、业务单位或产品线、区域市场、新产品来运行，从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。

BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素，MM为战略规划提出了逻辑流程，两者各有优势和不足。所以，汉捷咨询经过深入研究分析，总结多年的战略咨询实践，提出了结合BLM与MM的战略规划七步法，如下图：

整体上，“七步法”遵循BLM的战略规划框架和关键要素，在几个关键步骤上应用MM方法进行结合或补充，以下对七个步骤进行简要说明： 

1、双差分析：包括绩效差距与机会差距，作为战略规划的输入与起点，体现“战略是由不满意激发的”；

2、市场洞察：通常包括“5看”---看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身，最后归纳识别战略机会。在看市场/客户环节中，包括应用MM市场细分方法；

3、创新焦点：应用MM组合分析方法（SPAN分析与FAN分析），经过决策后形成业务组合规划，明确产品/服务创新、商业模式创新、运营创新的领域、方式和内容，进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题；

4、战略意图：包括愿景与使命、中期战略目标、短期战略目标；

5、业务设计：是战略规划的落脚点，包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围，反映了业务的竞争战略；

6、目标市场策略与产品规划：汉捷咨询认为这是按照MM方法重点补充的关键环节，使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。面向目标市场，制定目标市场业务计划（MSP）,包括产品、价格、渠道、综合营销（IMC）、交付、服务6个业务要素的策略与计划，并识别关键任务或行动方案。面向新产品，通过产品规划活动（需要建立相应的运作流程，详见后文中由汉捷咨询总结的“产品规划七步法流程”---产品规划流程也可以作为IPD/ITM端到端一级流程的二级流程），形成未来3-5年的新产品开发项目组合和路标规划；

7、关键任务与执行策略：根据公司整体战略要求、各业务单位（BU/PL）的业务设计、目标市场的关键任务或行动方案，整合形成公司层面、业务单位层面、功能领域层面的关键任务（包括业务增长举措与能力建设举措），进一步从人才、组织、文化氛围三个要素明确执行策略。 

二、战略分析过于宽泛，没有抓住战略的关键。

这几家有知名度的企业都有相当的水平，所聘请的咨询公司也有相当的实力，在战略分析上，选择的分析要素很多、很细致。

这些战略分析要素从宏观趋势分析、微观客户分析、中观的竞争分析，都覆盖到了。

这样的战略分析从表面看，似乎很全，可以帮助企业抓住战略的核心，在与对手的市场博弈中获得战略优势，但是现实却完全不是这回事。

这些战略分析中最关键的客户需求分析却相对宽泛，对于客户的描述也是简略宽泛的，难以真正深入把握客户的需求。

以此为基础的战略设计缺乏坚实的基础，难以实质性建立战略优势。

华为从2001年到2008年一直应用MM方法论构建SP/BP流程，2009年开始转变为应用BLM（业务领先模型）编制SP/BP，其实也沿用了MM的一些步骤与方法，如市场细分、业务策略及计划等。同时，在IPD体系中的RDP流程、CDP流程，还是依据MM的步骤与方法开展。

市场管理（MM）是面向市场考虑与分析问题、系统化且操作性很强的方法论，在规划工作中应用是很有价值的，因为它能够帮助我们贯彻“先市场后策略”的规划原则，避免“先策略后市场”的规划习惯，同时又能通过严谨的逻辑步骤和工具，形成一套“组合拳”帮助我们环环相扣地分析与解决问题，并直达行动方案。

企业的战略分析必须深入，深入分析细分市场、客户需求、竞争分析，结合平台及技术分析，抓住竞争的核心关键，才能获得实质性的战略优势。 

三、战略判断失真，高估了企业的优势，忽略了竞争对手隐藏的优势

很多企业在进行战略设计的时候，通常会对自身的优劣势、竞争对手的优劣势进行客观、全面的分析。

然而在一些战略咨询的项目过程中，一些企业的战略设计聚焦于商业竞争，而不是商业核心优势的培育和锻造。

这些企业家和高管局限于自我过往的成功，对自己的优势进行无意识的放大，对于竞争对手的优势分析仅仅停留在表面，对于竞争对手的深层次优势缺乏清醒的认识。

这样的战略设计往往是放大了自己的优势，缩小了竞争对手的优势，以为可以靠自己的长处压制对手的短处，然而在现实中是自己的短处被对手的长处压制，肯定是难以获得竞争优势的。

这样的战略思维是危险的，企业家和高管团队必须居安思危，时刻警醒，保持清醒的头脑，才能准确客观的看清自己的劣势短板、竞争对手隐藏的深层优势，全面系统的把握，持续性地获得深层次的竞争优势。

综上所述，企业要想获得持续的竞争优势，实现从战略设计到战略有效落地，必须做好三个方面的准备：

1、选择科学而全面的战略设计到落地的战略管理工具；

2、进行深入而准确的战略分析，深入分析细分市场、客户需求、竞争分析，结合平台及技术分析，把握战略关键；

3、保持“持续警醒、居安思危”的战略意识，避免战略判断失真。

只有这样，企业才能制定出高质量的战略方案，跨越战略设计到战略落地的巨大鸿沟，实现从战略设计到战略有效落地，实现自己的发展目标。