管理变革变什么：

管理变革，又经常称业务变革（BT, Business Transformation）, 管理变革实质上就是对业务流程、组织、IT的变革。

因为管理变革主要是针对业务流程以及适配流程的组织、支撑流程的IT系统进行转变，所以也称之为业务流程与IT变革，或BT&IT变革。

华为的管理体系是通过持续管理变革构建的：

华为系统化的管理变革是在1996年开启的。说起来，汉捷咨询董事长原华为高级副总裁胡红卫先生当年有幸在华为管理变革中扮演了建议者、推动者和建设者的角色。

在1995年底，胡红卫先生受哈默和钱皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一书的影响，结合在华为多年从事研发、中试，负责制造管理、战略与计划管理的实践经验，就打报告向任正非提议华为开展业务流程重组（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任总“同意”的批示。随后胡红卫先生被任命为管理工程部首任总经理，后又兼任总裁办主任，从1996年起开始负责华为业务流程重整（任总习惯称“业务流程重整”）工作，其实就是开展管理变革工作，通过三四年时间打造了华为第一代业务流程及IT体系。

管理工程部后面更名为流程与IT中心，再后面又进一步与质量运营职能相结合，成为流程IT与质量运营部（或称质量与流程IT部），与人力资源部、财经管理部一道，构成华为集团三大职能管理部门。

可以说，持续管理变革是华为成功的不二法宝，是华为当年“以客户为中心战略”中四大重大战略举措之一：

华为以客户为中心的战略

• 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

• 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

• 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

• 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

华为管理变革成功的一个关键因素是坚持“7个反对原则”：

华为从1996年开始一直进行持续的管理变革，每年大大小小的变革项目少则十几个，多则几十个，每年管理变革项目的投入占到销售收入的1.5-2.0%。为了使管理变革项目取得成功和预期的投资回报，华为总裁任正非提出了变革要坚持7个反对原则：

坚决反对完美主义

要及时、准确、优质、低成本地实现交付，反对画蛇添足，故意增加流程，延误作业时间，造成高成本。

任总说：“我们搞流程不存在完美，流程哪来的完美？流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以要反对完美主义。

坚决反对繁琐哲学

我们在内部做流程变革的时候，如果一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是为什么不能干掉一个控制点？汉捷咨询认为流程要符合价值要求，符合业务逻辑，避免“三废”（废工、废人、废话），就是要砍掉没必要的东西，反对繁琐。

反对把公司流程做得很复杂，复杂无非是为了显示自己的能力，但这会消耗公司的生命。要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右：表面看上去做得很正确，其实效率是很低的。

坚决反对盲目的创新

反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习业界先进的企业管理理念。

坚决反对管理上的盲目创新。创新只是手段，不是目的。不能为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改却带来流程运行的高成本。

坚决反对没有全局效益提升的局部优化

坚决反对没有全局效益提升的局部优化。局部优化只能给你一个部门或个人带来利益，对最终产出没有贡献，甚至可能产生负效益。变革往往要打消很多部门、个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。

人们容易“屁股决定脑袋”，所以在管理变革中，汉捷咨询建议大家要注意“削掉屁股”，从全局角度设计、优化、推行管理体系。

坚决反对没有全局观的干部主导变革

主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。管理变革是要动人的，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？

没有全局观的干部主导变革，会使流程改来改去，越改越糟。胡乱指挥，是拿公司的生命开玩笑。公司在选拔主管变革的干部时，要先看能不能全局考虑问题。

所谓成功的变革，就是当变革完成以后，老板想动谁就动谁，因为动了谁，业务都不会受影响。

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

主导变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。所以在华为变革的过程当中，会邀请很多资深的顾问，比如当时有一个六十几岁的老头，以前在IBM做数据管理，退休了又去给美国政府做数据变革，我们请他来做顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还敢跟你业务PK，提出自己的意见，这就是经验的重要性。

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。汉捷咨询认为，要由业务一线人员为主主持变革，参与变革的人员需要有丰富的实践经验。不懂得自己从事的业务，怎么会有业务变革经验？让这些没有实践经验的人来做变革，只会使业务越变越乱。

坚决反对没有充分论证的流程进行实用

这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及到五个部门，五个部门涉及到五个岗位，我把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，把业务搬到这上面，看能不能跑起来？跑起来效果怎么样？大家配合的好不好？如果不顺怎么改？

坚决反对没有经过充分论证的流程进入实用。汉捷咨询建议任何变革项目的立项，必须要求使用这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。设计或优化的流程方案必须经过试点认证，评估效果好，并得到使用部门的评议，表决通过后才允许进入试用状态。使用也要采取逐渐推广的策略：不断评估、优化、推广，再评估、优化直到固化。