汉捷咨询 胡红卫

制定企业战略规划（SP：Strategy Plan）并组织实施（编制并执行年度经营计划BP：Business Plan）是企业高层的主要责任，不能假手下面编制规划交给高层审批，应由高层团队在各部门（尤其是Marketing部门、战略规划部门、研发部门）的支撑下亲自完成，也不能让战略咨询机构替代企业做战略。过去，经常有企业聘请一些著名的战略咨询机构制定战略，咨询师会根据数据库进行大量的分析（尤其从财务角度）并提出战略建议，但是咨询师并不担负企业主体责任，基于过去的行业数据和财务状况形成的战略建议往往误导了企业。如麦肯锡曾经给中集集团做咨询时得出未来新的战略方向是造船，后来中集幸好没有造船，而是选择工程车辆、登机桥等领域发展，大获成功。IBM给合肥阳光电源公司战略咨询后的结论是“大力发展光伏业务”，阳光电源进入光伏产业3年后只能选择放弃，改为向电动汽车驱动领域发展。

明智的选择是：基于市场变化尤其是客户价值转移趋势，结合自身核心资源能力，依据科学、专业的战略分析、制定及展开方法论，由企业高层在相关部门配合下制定企业战略规划并分解为年度经营计划，然后实施落地。汉捷咨询建议：如果企业还未建立战略管理的流程和方法，可以借助外力，如由专业咨询机构导入相应的流程及方法，并辅导企业实施。

在广义的IPD体系中，市场管理（MM，Market Management）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划，或者说市场管理（MM）是一套面向市场的战略规划方法论，具体应用时会建立相应流程（称MM流程），如下图：

根据企业战略“金字塔”，空间上分为公司战略、业务单位（如产品线、产品事业部）战略、功能战略三个层面，时间上一般分为3-5年战略规划（SP）、年度业务计划（BP）。在公司层面、业务单位层面（如主要从产品线/产品事业部、营销区域两个维度）按照MM方法论和流程制定战略规划（SP）、年度业务计划（BP），结合功能部门的规划流程，就建立了企业SP/BP战略规划及经营计划体系。如下图：

 特别需要说明的是：企业未来能否成功最关键在于能否提供更具竞争力的产品，或者说在于产品创新制胜，所以产品是战略的核心！在汉捷为企业建立的MM流程运作中，制定3-5年及年度的新产品路线图（或称产品路标）是重中之重。

       编制3-5年战略规划固然重要，通过年度经营计划执行战略规划同等重要甚至更重要，而过程中最根本的还在于人，尤其是高层领导和各部门主管的领导力。所以，IBM在MM的基础上提出了BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型），如下图：

关于MM与BLM的关系，请参见汉捷原创文章《MM与BLM的联系与区别》。总的来说， MM逻辑性和操作性更强，突出产品创新和产品规划，BLM战略执行的展开举措更到位，突出领导力提升。汉捷咨询建议企业可以结合两者（本来也是一脉相承的），即基于MM&BLM制定SP/BP战略规划及经营计划体系。华为的实践是先应用MM后结合BLM，汉捷咨询在为方太、VIVO手机、英威腾、合力叉车、士兰微电子等数十家企业建立或优化了战略规划和经营计划体系时，也是同样或类似的做法。