为什么在企业，项目经理试图组建跨部门资源进行新产品开发总是很困难？
在一个开发电力设备的企业中，老板让研发部王经理负责一款产品改造项目，也就是原来的硬件成本过高，公司在这款产品上获得的利润越来越薄，需要降成本。
王经理由于在华为技术公司做过研发项目经理，也为了急于表现和证明自己的能力，向总经理立即表态，拍胸脯保证说：请老板放心，保证3个月时间完成任务，到达量产目标。
因为王经理是研发部门的领导，立即召集研发人员制订降成本技术方案，进行技术方案评审，开展详细设计，一切都是那么顺利和风平浪静，王经理也感到3个月完成任务没有问题。
然后，为了做第一台实验室样机，他找到采购部经理要采购首台样机的物料，采购经理没有什么好脸色：“我们在忙大生产采购，这一段时间晚上都是9点以后才回家，你这个事情先放放再说。”可这一放就是一两周时间，王经理再着急也没有用，只能多次催采购部经理尽快下单，好听的话说尽。
采购的新物料来了，王经理又开始求生产部加工人员尽快焊接和组装。
首台样机总算做出来了，经过测试部门测试和技术评审委员会认可后，后面又要进行小批量试生产。
王经理找到生产人员，可生产部经理说，生产现场也是在忙订单生产任务，根本没有生产场地和人员来试生产。
原计划3个月完成的降成本项目，现在已经过去4个多月了，又卡在了试生产阶段，没有试产验证，项目又结束不了。王经理不禁一声叹息，又是一而再、再而三地求生产部经理安排试产，完成老板交待的任务……
上述案例只是企业的一个常见情况，员工感觉到在部门内部沟通协助挺顺利，怎么一跨出部门，做事就没有那么顺利了，甚至有员工说，一跨部门沟通就害怕、就头痛，在企业做个事怎么就那么难呀？
困难的根本原因是什么呢？
作者就企业的组织结构形式进行了研究，并且实地考察过上百家中国企业，跨部门沟通协助一般都是比较困难，这是中国企业管理的一个普遍问题。
只有领导出面才能解决，因为各个部门在一起做事，谁也不服气谁，各自有各自的原因和理由。
这是因为我们中国大部分企业目前还是在采用一种组织形式：职能式管理组织结构，或叫金字塔式管理模式，这是导致跨部门沟通协助困难的根本原因。
职能式组织结构是计划经济时代的产物，有其典型的特点
领导高高在上，员工在下接受命令
职能管理组织是一种正三角组织结构，领导在金字塔顶部，员工在下面接受命令，这种组织结构特别适合在计划经济时代，也适合在大的战争与自然灾害面前，能够集中力量办大事。
但在市场经济条件下，由于外部信息变化快，不再由上级领导独占，而是由了解一线的员工掌握，由于其跨部门协助困难，面向市场或客户反应速度慢，因此不再适合市场经济环境。
员工眼里只有领导，没有客户
一切行动听领导指挥是其主要特点，如果其他部门人员来办事，本部门员工往往会说：这事你得告诉我们领导，领导让我做我就做，领导不让我做，我还有其它事。因为员工眼里只有领导，所以也就没有了客户的概念，也就是说员工只愿意听职能领导的话，不愿意听客户的声音，这个客户包括内部客户和外部客户。
形成了一个现实：员工眼睛盯着领导，屁股对着客户。
做事靠关系，不是靠管理机制和流程
由于部门之间利益不统一，各自为政，互不服气，除非领导亲自出面，一切事情都好办；要么员工由于面子大，跨出部门事情才好办，作者在企业访谈中经常听到类似的说法：我本人虽然不挂任何职务，由于公司创立时我就在了，创业元老，所以到了各个部门办事，都会给个面子，而那个小王刚毕业一年，到哪个部门办事，都是很困难。
管理学家对职能式管理模式特点进行了总结，主要有以下典型问题：
◆ 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）；
◆ “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)；
◆ 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿；
◆ 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)；
◆ 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）；
◆ 关注所谓的部门利益，而不是公司或产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对公司或产品好)；
◆ ……
在市场经济条件下，特别是互联网时代，市场信息变化快，客户需求个性化，要想对市场信息、客户需求优于竞争对手快速反应，在公司内部只有加强跨部门团队建设，打破部门之间无形的墙。
如何跨部门协助，如何打破部门墙，形成一种正式的面向市场、面向客户“端到端”服务的管理机制？
目前越来越多的企业正在从职能式管理向重度矩阵式管理模式转变。