业绩差距是现有经营结果与期望值之间的差距，这里的期望值一般已体现为绩效目标，也就是说未达成绩效目标，市场机会是有的，那说明是执行方面出了问题，所以可以从执行层面做原因分析，比如产品质量控制不足的问题，过程管理欠缺的问题，新产品没有及时上市的问题，人员技能缺乏的问题，IT系统实施效果不佳等。还有一种可能是市场机会没有预计的大，这也可以归为市场洞察和预测不足的问题。如果是因为不可抗力导致市场机会丧失，这时候应该及时调整绩效目标，不构成业绩差距。

机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距，也就是需要通过战略设计抓住企业现有市场机会之外的机会带来的差距，其实也是增长机会---这里没有用“新市场机会”的说法，是担心大家对新市场机会会有不同的理解，如企业现有市场机会从行业的角度可能是新市场机会。因为机会差距是面向未来的，形成差距的原因与其说是已经存在的问题，不如说是未来需要解决的问题，比如市场细分不明确，产品开发周期需要缩短，新兴销售渠道不足等。

找到业绩差距与机会差距，就要找到产生差距的原因，尤其是背后的根本原因。可以通过5why分析法找到产生差距的根因。

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来问，以追究其发生的根本原因。使用时不限定只做“5次为什么的探讨”。重要的是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：“打破砂锅问到底”。

5why法的关键就是，鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因，便于后期解决问题。

业绩差距是已经发生的差距，首先分析是什么原因直接“制造”了差距，然后再层层分析背后的原因，包括过程中出现了差距，为什么没有“发现”的原因，为什么没有“纠偏”的原因等。

举个例子：A公司的变频器产品，2017年度在福建地区的市场份额为12%，低于预期目标的20%的市场目标。 

所以，当这些“为什么”都被询问和思考以后，我们会发现这个问题背后的原因在于没有具体的市场开拓规划，没有市场拓展人员，没有足够的经费支持。因此，当这些问题的根本原因被呈现的时候，就有可能去解决这些问题。

机会差距是面向未来的差距，是根据未来业绩目标增长要求需要填补的差距。这种差距一方面可能是回顾过去发现的，如过去看到了这个机会，但由于各种原因没有去抓而错过的机会，或者是“没有想到”而错过的机会，而更多的情况是基于对市场和产品的判断，根据战略目标的要求，发现的新增长机会。

机会差距的根因分析中，对于过去错过的机会，一般需要分析一下错过的原因，如一家厨电企业两年前产品部就提出是否做集成灶，但一直没有做，而竞争对手集成灶业务增长迅速，公司在差距分析时认为这是错过的机会，后面需要抢回来，错过该机会的原因包括高层决策时认为不确定性比较大且竞争对手的集成灶产品比较低端，所以一直没有决策做集成灶；产品部虽然提议做集成灶，但在推动高层决策方面比较被动；产品部之所以被动，因为对集成灶的市场研究不足，尤其对三、四线城市消费者的需求演变不了解，竞争对手分析不足；进一步是公司缺乏市场洞察，新产品的决策机制未有效建立。

不管是错过的机会，还是看到的未来增长机会，根因分析的重点应用是面向未来将机会变成实际业绩的条件与能力。机会差距的弥补是需要改变业务设计的，如选择新的客户，定义新的价值主张，树立新的战略控制点，所以也是针对实现新的业务设计所作的根因分析。其实，与其说是原因分析，毋宁说是实现新的业务设计、促成机会变现的组织能力差距分析，包括所需的人才和技能、组织结构调整、业务流程优化、管理机制调整、激励措施、文化氛围要求等。

举例说明，某机床企业的一条机会差距描述为“中高端市场增长迅速，对标台韩的中高端产品，我司开发性价比更高的产品，预计未来3年国内增长销售额18亿，海外37亿”，根据促成该机会变现所需的组织能力，结合5Why方法进行根因分析：

1.   对中高端机床市场缺乏调研与需求分析，没有深入研究台韩的中高端产品；

2.   研发能力不够，缺技术高手；

3.   制造体系不足以支持；

4.   人力资源部对高端人才猎聘能力不足，人力资源本身缺乏招聘专长

5.   缺乏系统、有效的产品与研发管理体系的支撑。

BLM模型把双差分析作为战略规划的起点，那么以双差为起点，在之后的各环节中需要把双差分析的结果充分应用起来。战略是由不满意激发的，通过双差分析使大家看到了差距——从另一个角度也是增长机会，从而激发制定战略的愿望，有些主管可能已经迫不及待希望尽快制定行动方案了，不过首先需要将双差分析与市场洞察关联起来。

如前所述，机会差距分析与市场洞察是交互的。机会差距本身来源于对市场的整体判断与洞见，而机会差距的结果为市场洞察提供的范围与指引，经过市场洞察后，回过头来修订机会差距，使机会差距更符合市场趋势、客户需求演变和竞争态势。

双差分析也是为战略目标尤其是近期目标设定服务的。根据双差分析的结论，结合各项战略KPI的当前情况，按照未来KPI目标=当前KPI结果+业绩差距+机会差距的公式，就能初步设定未来的目标值了。所以，双差分析中强调要进行量化评估，这样未来目标值的设定才有依据，而缺乏量化说明也是很多企业做双差分析的一个典型不足。

双差分析与创新焦点、业务设计也是相联系的，如根据机会差距，很可能需要调整业务设计中的客户选择；业绩差距、机会差距中的根因分析为产品及市场创新、业务模式创新、运营创新分析提供了输入。更需要关注的是，双差分析需要与关键任务尤其是组织策略、人才策略、文化氛围要求关联起来。在双差的根因分析中，背后根源性的原因大多数可归为组织能力缺乏，双差分析某种程度来说就是在市场、产品、渠道等业务要素差距分析的基础上开展组织能力差距的分析，包括组织设置、流程建设、人才配备、素质技能、考核激励、态度动机、文化导向等方面的差距分析。如果要弥补双差，实现战略目标，关键是将组织能力的差距与对策体现到关键任务与执行策略中。

从战略“金字塔”三个层面来看，双差分析一般应用于公司层、业务单位层、销售部门（销售单位也经常被定位业务单位），而华为等优秀企业也把双差分析应用与功能领域层。在功能领域的应用双差分析时，业绩差距是容易理解的，因为各功能部门均会制定KPI目标，与实际达成值进行对比就可以进行绩效差距分析了。功能领域一般是不直接面对外部市场的，所以无法与市场机会相关联，但是功能部门也面对内部市场，要为业务单位、销售一线提供内部产品或服务，所以也是可以依此开展机会差距分析的。