前几天，一位公司的老总打电话来向我抱怨，他公司的一个新产品上市不过几个月，就把全年的差旅费额度都耗光了。汉捷咨询帮他的公司做了个Workshop，发现问题是多方面的，但是绝大部分可以通过开展工程设计、完善内部需求来规避。

比如文章开头提到的产品，仅仅打开机箱，客服工程师就要准备数种不同的拆卸工具，来拧开几十个不同种类的螺丝。接下来，他要面对数十根相似却没有标识的接口线，如果没有拆弹专家的本领，就会连接错误。

影响最严重的一次，由于连线错误，电流点燃了主控板，客户现场浓烟滚滚，救火车都开到了楼下。就算工程师有超常的大脑，精准的完成了安装，但是因为没有检测工具，他仍无法知道当前的报错，是哪里出了问题，不得不像失明的猫咪一样，在多种可能性中尝试。从整个产品的生命周期来看，这个产品的服务成本之高，是公司无法接受的。

所以，DFX虽然大多不会直接指向成本，却和产品在整个生命周期的成本息息相关。

就如成功故事背后都有默默无闻的幕后英雄一般，沉默的奉献者往往不被重视，难以得到光鲜的推介，甚至功劳也被忽略。DFX就是IPD体系的奉献者之一。

提到DFX的时候，人们往往不会在第一时间想到它们在节省成本和产品成功方面的作用。然而稍加分析我们就可以发现：减少器件种类的内部需求，不但可以减少维护复杂度，还可以降低采购成本；提供测试接口的内部需求既可以减少问题定位时间，也会提升客户满意度和产品口碑。

华为公司是我们本土成长起来的电信设备供应商。它在成长过程中走了很多弯路，比如电信设备在售出后都有一段时间要为客户进行免费的维护。那时华为公司名声不显，走的是“农村包围城市”的路线，大部分设备都是分布在远离城市的地方。为了维修一个站点，工程师常常要奔波几十公里，把数小时白白耗费在路途上。为了避免到达站点后，缺少需要更换的部件，工程师还要背着数种备件。而这些白白跟着工程师旅游的部件也是库存成本的一部分。

要知道，电信设备一直都是与中心机房有着网络连接的，我们完全可以通过连接的网络上报设备运行情况，定位问题，下发调测指令。由此可知，实现远程控制的内部需求可以怎样改善公司的盈利和品牌形象；之前工程师的奔波投入是多么冤枉，那些投入的人力资源与成本有多么可惜。

现在，我们看到了DFX在市场成功中的作用。但也不可因为曾经忽视了这一沉默的奉献者，而过分的补偿它：不能一味强调内部需求的重要性，无节制的实现内部需求。内部需求是为产品成功，实现公司利润最大化服务的。是否实现一个内部需求，应评估其在产品的整个生命周期中的作用来决定。

在引入IPD体系前，华为不同软件产品的安装包有不同的风格，有的以窗口图形的方式呈现，一路选择确定即可；有的则要在不同系统、平台间跳转切换，设置复杂的参数。这表明不同产品对内部需求实现程度不同。我们当然会希望将不同产品的经验教训共享，并变成新产品能够继承的优势。这就需求公司建立一套流程制度。

优秀的流程制度要追求：简洁明晰，在保证充分考虑内部需求的情况下，追求低投入、高产出。IPD流程体系是从公司整体出发，为相似的产品建立内部需求基线，然后针对每个产品确定符合产品需要的内部需求。

建立内部需求基线，需要各个部门整理出有共性的内部需求，比如服务部门建立DFS基线，生产线建立DFM基线等等，共同形成内部需求的规范。

图1、DFM规范样例

如果产品有平台版本，这些内部需求基线中的需求，一般要在平台版本中实现，以使系列产品呈现统一行为。

对于当前产品特有的内部需求，要在产品的概念阶段，建立跨部门的团队，针对性的识别当前产品特有的内部需求。

对于识别出来的内部需求，由需求评审团队进行评审。评审通过的内部需求则被纳入产品包需求，即内部需求和外部需求统一成产品包需求。

至此内部需求识别和定义完成，内部需求的作用将在测试、生产和售后过程中发挥作用。

可以看到，在IPD流程体系运转起来后，我们需要重点在概念阶段，对内部需求施加额外的关注，DFX就会融入产品之中，并在产品的整个生命周期中为产品的市场成功服务。

因为有内部需求基线存在，每次开发新产品只要识别其独有需求即可。因为内部需求基线已经在平台版本中实现，实现内部需求的成本被控制在较低的水准，但是内部需求实现后带来的收益，却可以在每次产品销售中获取。

可以看到，即使在内部需求管理这样“底层”的管理中，IPD流程体系也是从产品的市场成功出发，通过明晰的流程化繁为简，助力公司以低成本，获取高收益。让DFX从设计者厌烦的麻烦，变成幕后的英雄。