前次发文，介绍了什么是流程，以及对流程的六要素进行了解释。很欣喜，看到了读者的肯定。笔者希望借助汉捷的平台，与各位读者进行交流、探讨，将流程管理理论、方法完善，并向更多读者推广。
前文我们了解到流程反映的是业务本质。有的朋友会产生疑问，对于企业，只要建立各业务的流程，然后按照流程执行不就可以了吗？为什么要费时、费力地搞什么流程管理？
01 从问题入手
有这样想法，貌似没有错误，但是，事实是这样吗？有这种想法主要是太想当然了。在企业运营过程中，虽然有业务流程，若业务流程彼此孤立，那么在执行过程中，必然会面对各种各样的问题，特别是跨业务流程间的运转，肯定会成为瓶颈，这样，公司的整体运营效率一定不高。归纳起来，可以汇总为下面两类问题：
一、营运的效率满足不了竞争的要求
企业维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求。比如产品的成本过高，开发周期太长，对市场/客户需求的反应不及时，体现企业对市场/客户的应变能力太差等。
二、企业已无法维持正常运转秩序
这时候企业高层会认为管理体系出现了问题，已经失控，各业务也乱成一团。这时我们的管理者想要解决这些问题，可总是找不到有效的办法。
当企业出现上述问题时，我们的管理者一定想着改善，一般都是“头痛医头，脚痛医脚”的方式，而这种改善往往是局部的、孤立的改进。这边刚解决一个问题，而另一边又冒火了，整天忙于“救火”。由此可见，我们只做了局部的改进，而未进行整体的改进；我们做到了局部最优，但这并不等于整体最优。
如果没有系统性的改进，没有抓住关键节点，没有解决瓶颈问题……就会导致企业整个体系根本没有改善或者改善不明显。甚至，有时局部的优化由于缺乏系统性，还可能破坏原有体系的和协度，局部的改善结果反而导致企业整个系统绩效的下降。
在此，笔者非常推崇华为任总提出的：“坚决反对没有全局效益提升的局部优化”。
02 找到解决方案
上文笔者提出了解决这类问题的思路，那么该如何解决问题呢？业界的成功经验就是：流程管理。因为流程关注市场/客户需求，关注企业整体与最终产出，关注活动间的衔接，关注各业务间的协同……
那么，什么是流程管理？流程管理的目的是什么？
流程管理（Process Management）顾名思义就是对流程的管理。流程管理的核心还是流程（流程必须反映业务）。通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合管理要求。流程管理最终目的：通过提高客户满意度和企业的市场竞争能力，达到提高企业绩效的目的。
因此，好的、有效的流程管理需具备以下三个特征：
一、流程Owner需遵守流程
流程管理是按业务流程标准，以对象和目标为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个角色，无论其职位高低，只能行使流程规定的职权，且必须承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，确保流程运作的优质高效。
二、流程需与时俱进，不断优化
流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
三、IT化，是流程落地的有力保证
流程IT化，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
03 如何做好流程管理
到底该如何做，才能做好流程管理？
汉捷咨询IPD咨询过程中，通过实践验证了高效的流程管理的基础：搭建一个好的企业流程架构。好的流程架构核心就是：“结构化”与“系统化”。
“结构化”汉捷咨询曾写文专门阐述过，就是在设计每个业务流程时，我们要具备“结构化”思维。企业的组织是流程有效运作的保证。简单的说就是组织结构要与流程结构一一对应。
比如，汉捷咨询在IPD咨询过程中，与客户共同设计产品开发流程时（也就是常说的“小IPD”），要进行分层设计。小IPD的一级流程对应的是“阶段”，二级流程是PDT核心代表的活动，三级流程是扩展组成员的活动。同时为了更好的执行主流程，我们还制定了相关的子流程，比如变更流程、技术评审流程、决策评审流程等。按照“结构化”分层设计的思路，设计出来的产品开发流程，在企业运作过程中，效果非常好。某企业总经理说：“你们设计的流程，结构清晰，活动明确，落地性非常好。
流程中每个活动也都有责任人，每个人都知道自己工作的标准是什么，输出是什么，管理者也知道什么才是需要关注的，不用每天忙得不可开交，效果又不见有多好，产品开发再也不是一笔糊涂账了……”
企业运营中，不仅仅有新产品开发流程，还有订单交付流程、问题处理流程、供应链管理流程、服务交付流程等等。按照“结构化”思维搭建业务流程，这就可以了吗？
显然还是不够。这么多流程，哪些是企业重点关注的流程？哪些是支撑流程？彼此之间如何打通？相互之间的信息流是如何流通的？……如果要解决这些问题，就要从企业的运营入手，搭建企业的运营的框架。企业不仅要梳理、搭建每个业务流程，还要梳理每个业务间的关系，相关联业务间如何进行信息的流转。这些都是在企业框架设计时需要考虑的。需要具备“系统化”的思维，建立企业“系统化”的流程架构。
企业的流程架构，与企业的价值链、商业模式息息相关，这就导致不同企业的流程架构可能都不相同，各有千秋。因此我们不能说哪家企业的流程架构是最好的，哪家企业的流程架构是不好的。
笔者希望通过对华为流程架构的介绍，试图让大家了解企业如何搭建流程架构体系。
根据企业价值链、商业模式，将企业流程进行分类，这样有助于企业识别核心业务，建立端到端的业务流程，管理主线业务。比如在2013年左右，华为把流程分为如下三类：运营类流程、使能类流程、支撑类流程。（注：为便于表述，简称之为2013版
流程的分类
一、运营类（Operating）流程
客户价值创造流程，端到端的定义“为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求”。运营流程是公司管理主线，是公司存在的基础。
二、使能类（Enabling）流程
响应运营类流程的需要，用以支撑运营类流程的价值实现。
三、支撑类（Supporting）流程
公司基础性流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
有了流程分类的思想，便于企业识别价值流程、识别核心业务，建立端到端的业务流程。那么，企业中业务流程如何设置呢？这个就要求我们的流程也要分层。即业务流程的层次与企业的组织架构相匹配。
企业的管理层通常呈现“结构化”，从总经理、高级管理者、中级管理者，到基层管理者。不同层级的管理者对业务的关注点是不同的。就像公司的总经理不应该关注每张设计图纸是如何画的，为什么这样设计。总经理应该关注的是企业的整体运营情况，让企业生存下去，健康成长。所以，组织层次的关注点不同，那么流程设计就需要分层，且流程分层要与组织结构一一对应。不同管理层关注不同层级的流程。比如：
一级主流程
用于企业中高层业务决策和端到端跨职能部门的业务管理。
二级子流程
用于职能域的管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要。
三级子流程
用于指导基层开展业务活动。
流程架构就是企业流程分类与层次的全视图。企业流程架构应描述出阶段划分和流程的模块之间的对应关系。一般企业的流程架构可分为：
0层架构：从价值链的角度对流程的分类。对0层架构中的流程进行逐层分解，就形成了各流程的分层架构；
1层架构中的流程是主流程，是跨职能部门端到端的业务流程；
2层架构中的流程是子流程，是职能部门内的业务流程；
3层架构是职能内部的分解。
企业的流程管理体系是和战略管理体系同等重要的管理体系，极大地影响公司业务和绩效。流程管理者需要具备战略高度、全局视角和发展眼光，建立高水平、符合战略和业务发展要求的流程管理体系，以流程为核心对企业各条业务线进行梳理、整合、优化，推动跨部门的资源协作和业务开展。
流程管理者还需要不断跟进和监控流程的执行过程，发现和分析流程存在的问题，以流程优化反向推动企业管理架构、资源配置和业务开展过程的优化。
华为的流程管理包括：流程规划、流程设计与优化、流程推行与监控、流程测评分析及流程改进进展评估等五大活动。
图五：流程管理活动
一、流程规划
解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划。
二、流程设计与优化
是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
三、流程推行与监控
是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
四、流程测评与分析
包括流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
五、流程改进进展评估
流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
六、IT化，是流程落地的有力保证
是应对流程分层授权与管理机制，开展流程成熟度评估。
管理学中有句话：“只要你能描述，你就可以管理”。以上通过对华为业务流程架构的介绍，描述华为业务如何搭建。希望本文对各位朋友有所帮助。下次将介绍流程管理的方法。