一、项目背景

通过多年的快速发展和壮大，美的已成为国内领先的白色家电企业集团。06年初，集团提出了五个提升的战略指导思想，科技创新能力排在第一位，并提出了精品化战略构想。精品化战略的实现，除了在产品外观形象、人性化设计、功能适用性等工业设计和产品开发方面的能力提升外，还必须加强消费者日常生活研究、关键技术研究和交叉学科整合技术研究，提升技术研究能力，如：智能和网络控制技术、风动和水流降噪技术、可靠性技术等。显然，提升技术研究能力是美的战略转型的必然要求。

技术引进无疑对美的过去获取关键技术起到了巨大作用，未来仍然是一种重要手段。但在未来发展的过程中，美的需要的关键技术往往是世界一流的先进技术，这些技术通过购买获得的难度将越来越大，即使能购买到部分关键技术，也是不彻底或者不是最先进的。国内外大量的事例以及美的自身的经历都验证了这一点，如压缩机核心技术、直流变频技术、洗碗机核心技术等。所以，美的必须持续加强技术研究的投入，建立起强大的自主研究能力，在引进技术的基础上消化、吸收并进一步自主创新，才能真正实现集团的战略发展目标。 

二、核心问题

美的集团研究院咨询项目于2007年6月启动，汉捷顾问组和美的集团科技管理部共同组成了研究项目小组，就建设美的中央研究院的必要性、可行性进行了分析，并设计了集团研究院的组织结构，运行模式和运行机制。

1、集团的部分下属事业部（如制冷事业部）已经设立了研究院，集团是否设立中央研究院？如何设立中央研究院的定位是什么？与下属事业部研究院的关系如何处理？

2、国内个别企业曾设立了中央研究院，但基本上不成功，不成功的原因是什么？美的如何吸取教训？

3、集团及下属事业部开始开展了技术战略及规划工作，但前瞻性和有效性均不足，无法有效指导技术研发工作。

4、中央研究院/下属分院的运行要解决三个关键问题：考核机制问题、如何得到各事业部的支持、经费来源及管理问题。

5、集团研究院组织架构如何设置？

6、集团层面是否建立实体研究院？还是只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面？

7、如果集团层面建立实体研究院，那么事业部层面是否建立研究院？二者如何定位？如何避免二者的职能重叠、重复研究、资源分配等问题？

8、如果集团层面只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面，那么如果确保在集团层面的技术共享和前沿技术突破等问题？ 

三、项目效果

1.  形成了中央研究院、下属分院的二级技术研发体系

集团中央研究院从无到有，正式组建，半年后进入正常运行轨道。中央研究院和下属分院组织结构经过磨合，运行越来越顺畅。

2.  制定了前瞻性的、清晰的技术战略及规划

对产品的技术要素进行了系统的梳理，基于未来的市场和产品发展，制定了前瞻性的、清晰的路标规划，技术战略及规划开始有系统性流程的指导，而不是象过去只是零散的工作。

3.  建立了关键的研究院管理机制

建立了研究院考核机制、激励机制、投入及管理机制，为研究院的发展提供了坚实的保障。