之前写过关于知识管理的做前学、做中学，今天想给大家介绍知识管理的做后学：回想（Retrospect）。

为什么想写做后学？因为前面已经介绍了做前学、做中学，当然不能少了做后学，算是做事有始有终。其实，还有另一方面的原因，就在前不久在与客户的测试团队进行访谈时，客户测试团队的负责人和我聊到，他们只是被动的接受前端研发工程师安排的测试项，他们的专业性无法体现。于是我就给他们介绍IPD中关于产品需求包的概念，以及需求包中关于内部需求DFX的内容，而产品的可测试性正是测试人员向产品开发团队提出的要求。公司目前这个做法，由研发人员给测试团队提测试项，貌似符合逻辑，但恰恰是做错的。负责人听到我的说法后，很开心，希望我们快点推行IPD，能够帮助他们正本清源。当我进一步问他们，是否有可测试性要求清单时，负责人有点傻眼了，因为他们没有相关的内容。每次测试都是被动接受任务，只是感觉测试时有些需要测试的项目缺失，但平时没有总结……

这里我们先不谈业务成熟度的问题，只是单纯从知识管理的角度来看，事情做完了，没有及时总结与回顾，没有日常的累积，平时只考个人的经验，甚至拍脑袋，犯过的错可能再犯，吃过的苦果可能再吃，一次次为失误买单，却没有留下组织资产，这是极大的浪费。

在项目管理时，最后都有“复盘”这个活动。我们一般都是如何做的？做得稍好的项目经理会找几个项目人员，大家讨论一下，写的多是项目亮点，然后出一份总结报告，看看能否申报优秀项目奖。还有些项目经理会找个晚上，闭门写文章，然后尝试申请优秀项目奖。我之前所在的企业，可以看到成百上千份项目总结，貌似很热闹，但是你再看看浏览量，每个总结最多10几个浏览。我也曾到上面看过项目总结，PPT做得都非常美观，但是内容千篇一律，当我看了2、3份总结后，基本没有兴趣再看了。组织这么多年，做了这么多的项目，虽然写了上千份项目总结，但是组织的知识库基本为零，估计也多年没有维护了。为什么我们没人认真做项目总结？我想，除了认识不到位，另一个原因就是没有好的方法。

关于认识，从个人角度看，没有从知识管理中得到好处，没有好处的事情，也就不愿意做。另一个是组织也不重视，只顾着“打粮食”没有在意内部知识的沉淀，也就是，组织没有好的牵引。这属于企业文化范畴，很重要，但这不是本文的重点，这里也就不赘述了。

下面，重点讲讲，如何做好“复盘”，也就是知识管理中的：做后学-回想（Retrospect）。本文参考的还是英国石油（BP）的方法。

首先，我们要认识到，我们做“回想”的目的是什么，是为了下一次做得更好！不是批评或表扬会！我见过的项目总结，多是说自己项目做得如何如何好，我们多么多么的努力，克服了很多很多困难，然后用春秋笔法简单说一下，我们还有不足，今后改正。这样的总结，你看到的就是“表扬自己”，很少能看到什么值得学习借鉴的经验。为什么会这样？个人认为，是做事的动机错误，不是为了“下次更好”，而仅仅是自我的标榜。所以，内因出了问题，表现在外的动作肯定会变了味道。组织或知识管理都希望，在做过的事情中提取经验，为了下次更好，形成组织资产，而不是表扬自己/项目或者批评自己/项目，已经发生的，那是过去式了，组织着眼在未来如何做得更好，这才是“复盘”的目的。

其次，我们要及时总结、复盘。当项目结束，或者一个阶段结束，就要及时召集项目核心成员，进行总结、复盘。趁着大家还记忆犹新的时候，进行深入的剖析，能够挖掘出有用的知识，既能指导本项目后续做得更好，又能将经验复制，防止其他类似项目再踏入同一个困境。“赠人玫瑰，手有余香”，何乐不为。

这里需要澄清“回想”（Retrospect）与“事后回顾”（AAR）的区别。确实，回想与事后回顾（见前文“做中学”）在结构上有许多类似的地方，比如重温项目目标与交付成果、看看过去哪些事做得比较好，哪些可以做得更好。但回想要比事后回顾更有深度。它是对一个简单项目花1小时进行回想，或对复杂项目用两天时间讨论可能涉及的所有内容。回想是为今后的项目而特意总结经验和看法。

下面我将详细介绍，如何开回想会。

一、召集会议

◆ 首选面对面会议，条件限制时，视频会议可以接受。但不要选用邮件、微信等方式总结；

◆ 项目结束后两周内召集，这时大家的记忆还很清晰，而且一般没有新任务，有时间参加项目回想会。而且可以采用项目庆祝会的形式，邀请项目成员参与；

◆ 会议地点的选择，最好是项目作战的地方，或者尽可能靠近项目的地方，这样更容易身临其境，避免选择酒店等无关场所；

◆ 准备一些记事贴、白板、白板笔；

◆ 每人发言20 – 30分钟。

二、邀请合适的人

◆ 项目经理必须参加，项目核心成员要到场，如果有客户参加会更好。邀请项目Sponsor参加总结会的开始部分。不建议Sponsor全程参与，因为与会人员可能会紧张而不敢说话；

◆ 项目经理安排会议议程，并决定项目组谁来参加，在召集与会人员时，宣传会议目的：通过总结这个项目的经验，使得今后的项目能够更加顺利开展；

◆ 如果有类似项目正准备开始，或已经开始，邀请新项目小组参加总结会，这样问题一提出来，就能立即被传递给新的使用对象，这是非常有价值的；

◆ 如果邀请新项目小组参加总结会，设立自由交谈的时间，以便于大家畅所欲言，充分沟通。

三、任命主持人

◆ 需要一个与该项目关系不大的独立主持人。否则会议可能会集中在“我们做过什么”，而不是“下次遇到类似情况我们该怎么做”；

◆ 主持人因为与项目没有联系，需要做些准备工作（可以和项目核心成员进行讨论），主要是为了了解项目关键问题，而不是纠缠细节；

◆ 主持人应该是管理层之外的人，这样会完全摆脱任何对个人行为的评价；

◆ 支持人应能使会议集中在过程，而不是内容上；

◆ 保证每个成员都有发言的机会，特别向那些沉默的成员问问题；

◆ 分清事实和意见；

◆ 如果会议没有达到目的，主持人要引导“为了达到我们的目的，下一步该怎么做”；

◆ 让与会者将注意力集中在他们应该采取的行动上，而不是其他人要做什么。

主持人需要注意：

◆ 要求每个人介绍自己及岗位；

◆ 保证项目小组是会议的“主角”，必要时要充分协调会议的进度和状况。要让所有与会者都有充分时间发表自己的看法；

◆ 在总结会的开始，就要宣布会议的目的：我们的会议是为了下次项目做得更好，而不是批评会或者表扬会。最好项目的Sponsor也这样做；

◆ 营造宽松的氛围，比如会议讨论的内容，没有正确或错误的说法。确认会议记录一定经过全员同意才会发布。没有特别需要，引用他人话语时不涉及姓名等；

◆ 如果是大型会议，请专人做详细会议记录。在征得与会人员同意后，才可以使用录音机。注意，录音机对大家的发言有非常大的影响。

四、重温项目的目标和交付成果——试图找到项目最重要的“成功因素”

◆ 问项目组：我们开始时做什么？我们真正取得的结果是什么？

◆ 问客户或Sponsor：你们达到设想的目标了吗？

◆ 询问项目组整体进度是否符合进度要求？

◆ 大家对项目结果的满意度；

◆ 注意：我们是基于事实的讨论，因此要求项目组提供项目原始的进度表、成本、资源分配等文档。

五、重温项目计划或过程——尽量描绘项目“全貌”

◆ 与小组成员一起画出已完成事情的流程图，确定要完成的任务、步骤和决策点；

◆ 发现项目的哪些部分延迟、提前，哪些完成效率特别高，哪些拖拉，哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步；

六、询问“什么地方做得很成功”——从做得好的地方开始

◆ “在向目标迈进的过程中，我们取得成功的有哪几步？”、“项目中真正做得不错的地方有哪些？”

◆ 学会使用“5Why”，多问几次“为什么”。力图挖掘真正的原因；

◆ 主持人进行走动式询问，保证每个人都参加讨论。先问那些不爱说话的人，防止他们用“我也是这样想的”来掩饰他们真实想法；

◆ 最好从项目经理开始，因为项目经理在项目具体内容上可能会发表最有价值的意见。

七、分析这些部分为什么做得好，将结论转换成对将来工作的建议——坚持实事求是的原则，摒弃感情色彩

◆ 尝试只基于事实，分清感情成分。总结得出的经验和建议，必须基于大家公认的事实；

◆ 寻求那些特别的、可重复使用的建议；

◆ 建议主持人采用对话形式，可以：1、项目组相互关系密切：在项目组内部每个人都找自己成功的原因，并达成共识；2、小组成员比较拘谨：先将所有问题讲出来，然后分小组讨论；

◆ 随着讨论深入，会涉及“成功”与“失败”，不要压制讨论，自然进行，直到最后达成共识，然后再转到下一个人的成功经验的讨论；

八、接着问“哪些可以做得更好”——即使成功的方法，也有改进空间

◆ 围绕“哪些可以做得更好”、“哪些缺陷还没有改进”、“哪些过程有不足”进行讨论；

◆ “哪些因素使得你没有进一步做下去，否则事情可以做得更好呢？”

◆ 避免成员用“是其他人的错”，要鼓励他们说出“对于这个事情，我有不同的看法……”；

◆ 还是由项目经理开始，做个坦率发言的榜样。

九、找出困难——放眼未来，不纠缠过去的错误

◆ 找出项目中的“绊脚石”及容易犯的错误，以便将来不再犯这类错误；

◆ 主持人必须保证这部分的讨论不变成“批斗会”和相互指责会。既说了心里话，又不要使他们过于纠缠过去的事情；

◆ 出现纠缠时，可以记录下来，然后“所以，下次你将怎么做？”来提醒会议的重点；

◆ 主持人可以选择再进行一个讨论：让每个人都确认自己的观点，或收集大家的论点，从中选几个进行讨论；

◆ 及时总结讨论的建议，如果有类似的项目，可以督促他们将得到的知识/建议应用到类似项目的过程、步骤或结构中。

十、会议记录

◆ 结构完善、有趣的会议及其结果记录，是非常有用的。建议会议记录包括：

◆ 未来工作指南；

◆ 为将来参考用，提供有关人员姓名；

◆ 主要会议资料（例如文件、项目计划等）；

◆ 提出建议是总结经验的最好方式：主持人需要将会议记录中的建议尽可能清楚明了表示出来。可以角色互换，问自己“如果我是项目经理，这些经验对我有启示吗？”；

◆ 一定向每个与会人员征求所记录的内容，确保没有记错，以及总结的经验确实反映小组所有成员的观点；

◆ 将总结的内容发布，并易于他人详细查看，便于知识的传播。

知识管理不应停留在理论上，只有在实际中应用并取得效果，才是最重要的。知识只有在流动中才能发挥作用，否则只是一堆无用的记录而已。知识管理的工作任重道远，好在现在已经出现大量的企业越来越重视知识资产对企业的重要，知识管理也开始慢慢成长起来。希望在知识管理的道路上不仅有我、有你，还希望有更多的人参与进来，助力知识管理成长为参天大树。