汉捷副总经理郭富才先生在接受《企业观察报》采访时,关于“研发”,他提出了自己的见解。
以下是《企业观察报》2013年7月1日刊的具体摘要:
评审和调研构建研发防火墙
本报记者:于丽银 孟繁勇
“想在研发上取得持续成功并不容易,优秀企业一定要学会选择和放弃。研发前期就要对政策、技术发展趋势、竞争对手情况、客户需求等进行分析和判断,并随着情况的变化及时调整和改进。”深圳汉捷咨询公司副总郭富才在接受《企业观察报》记者采访时说。
郭富才曾担任中兴通信等企业技术总监,在企业研发方面有深入的理论研究和实践经验。郭富才说:“研发是一个动态的过程,企业要随时根据市场的变化,技术趋势的演进,竞争对手的变化,客户的变化做出及时的调整。不死心,不甘心,是企业研发的大忌。”
四道“安全网”防无效研发
企业要想尽可能地避免新产品研发过程中的风险并提高研发项目的成功率,郭富才认为应该建立产品投资决策评审机制。具体包括四个决策评审点:即概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和产品退出决策评审点。
概念决策评审点重点关注产品开发团队(PDT)提交的产品业务计划是否具有足够的业务发展潜力。初始的业务计划包括对市场了解的程度、竞争分析、企业内部的业务能力、产品研发能力和研发风险等。
计划决策评审点重点关注项目业务计划可行性和完整性,以及是否可以保证开发顺利进行。
同时,郭富才表示,产品预研和技术预研可以很好地控制后期可能出现的新产品开发风险问题。
他向记者解释说,产品预研是在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点,那么可以对该产品进行立项研究,着重探索和解决产品实现的可行性,使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比,产品预研有以下特点:产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求,把握正确的市场方向和抓住市场机会;产品预研着眼公司未来发展和未来市场,一般在一年内不产生大量销售;市场前景尚不明确;存在较大的技术风险。
而技术预研在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下,如果有利于增强公司产品竞争力,那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究,着重探索和解决技术实现的可行性,使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
研发紧跟市场指挥棒
对于产品的研发风险控制,专家认为在研发中紧跟市场这个指挥棒非常重要。
中国电子商会副秘书长、国务院发展中心市场经济研究所家电课题组专家陆刃波接受《企业观察报》记者采访时说:“规避市场风险、提高产品研发成功率的关键,是从消费者的需求角度去进行市场调研。本来是重要的基础性工作,有些企业却做得并不好,往往调查不充分就盲目上马,导致研发风险增加。”
中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌接受本报记者采访时说,“如果调研过程获得的信息不能反映市场前景,匆忙立项进入研发周期,失败结局就已注定。”
关于调研方法,陆刃波建议,企业做调查研究时,不仅要在研发立项时进行内部讨论,同时要邀请市场营销人员参与进来。“市场营销人员是最了解市场的,但一些企业往往没有熟悉市场风向标的人参加研发项目,而仅仅是科技人员。投入大量资金进行的重大科技创新,还应该邀请行业内的专家组进行充分讨论,再进行立项工作,避免风险。”
重研发,轻营销,研发规划失衡,这也是许多企业研发成果转化为新产品后面临的情况。陆刃波认为,研发成果最终要转化为市场上的产品,但一些企业在新品推出的营销方式上渠道不畅,使得一些好的产品未达到预期的效果。陆刃波分析原因所在,症结主要表现在新品推广策划不力,不能形成新品上市的轰动效应,导致新产品投放失败。
陆刃波告诉本报记者,“新品上市后,紧接着一个问题就是收集反馈意见以更好地做好售后服务。遗憾的是,很多新品销售出去了,但因为售后对新品了解不多,或者没有及时组织足够的维修技师,新品简单投放市场之后,问题越来越多,反馈又没有及时被企业获知。企业急于求成,导致研发转化为新品失败。”
洪仕斌认为:“项目负责人对研发到转化产品的选择往往会重视不够,只求结果占据市场先机。导致研发成果转化为产品真正走向市场,出现消费者不认可等种种问题。”
洪仕斌给出的建议是,研发的产品应进行市场小范围试销,取得市场反馈,及时弥补新产品可能出现的潜在问题之后,才能够进行大批量生产。
“如果研发的成果急迫转化为产品大批量生产,投入市场后才发生种种问题,造成了大量产品的积压,消费者体验性差,这种研发成果转化产品就是失败的。”洪仕斌说。