讲 师 介 绍
胡红卫
著名IPD研发与产品管理专家、著名实战派战略管理专家、
胡红卫:资深讲师,资深顾问
☆ 著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家
☆ 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总裁
☆ 原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
☆ 曾任美国海波龙(Hyperion)公司高级战略绩效顾问
☆ 深圳市管理咨询协会荣誉会长
☆ 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
☆ 专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组(BPR)、集成产品开发(IPD)、市场管理(MM)、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团,等等。
课 程 概 况
本课程为《IPD高管训战班》之“课程下、研发及产品线组织与研发流程变革”。
关注IPD研发管理体系后端的研发能力提升!以及IPD保障体系的研发组织、产品线组织能力提升!课程内容主要包括:
研发及产品线组织:职能组织建设与跨部门团队运作,“两手抓,两手都要硬”
产品线经营变革——通过产品线经营管理,实现“横向打通”
研发流程变革:建立一流的研发流程,让流程成为竞争优势
课 程 收 益
◆ 研发组织设计:如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门?产品开发(PD)、技术开发(TD)、产品预研(PR)、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实?如何明确部门使命、部门及岗位职责?如何设置研发管理部门?
◆ 技术研发组织:如何在研发组织设计上,贯彻技术开发与产品开发相分离的原则?如何设立共性技术开发部门(如技术中心)?如何与产品开发部门协同配合?如何设立前瞻性的研究机构(如中央研究院)?研究机构如何定位?
◆ 产品线的横向打通:掌握产品线的运作原则,产品线实体组织如何设计,产品线经营团队(PL-IPMT)如何决策与运行?产品线与平台中心或部门(尤其是技术平台中心)的关系?产品线如何横向打通全业务链运作,实现“部门联动”机制?
◆ 跨部门团队运作:如何构建高层决策团队(IPMT)、产品开发团队(PDT)、技术开发团队(TDT)、预研团队(PRT/TRT)?如何打破部门壁垒?如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作?
◆ 研发流程体系:如何设计IPD研发流程体系架构(Level1、Level2架构)?围绕流程架构,如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等?如何对产品开发流程进行裁剪?如何与CMMI、敏捷开发结合?
◆ 研发流程落地:如何掌握推行研发流程的思路和方法,使研发流程真正落地?如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用?
◆ 掌握方法工具:掌握研发及产品线织设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。
◆ 学习先进经验:学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。
通过课程演练,输出各家企业的:
◆ 产品线组织框架图、跨部门团队结构图、
◆ 各企业PDT结构图
◆ IPD流程体系框架(L1/L2/L3)
课后参考与指导:
◆ 提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作手册、提供IPD开发流程概览、产品线经营团队会议日程表样例、产品线运作原则等参考材料。
◆ 对于各研发及产品线组织建设、研发流程建设方面的工作,提供非现场指导。
参 加 对 象
1、IPD变革领导者:企业董事长/CEO/总裁/总经理;
2、IPD变革推动者:副总裁/副总经理;
3、IPD变革承接者:产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管;
4、IPD变革组织者:IPD推行/流程管理/企业管理主管。
【特别建议】企业一把手带领3-5位高管,加上1位体系主管参课,现场结合企业实际研讨、演练,达成共识,形成企业IPD变革顶层设计和初步方案,课后可直接付诸实施!
课 程 大 纲
01
基于IPD的研发及产品线组织模式
1.1 基于IPD的研发及产品线组织模式
1.2 产品线组织模式
产品线的定义
产品线的划分原则及方法
产品线组织的构成
举例:弱产品线组织模式
举例:强产品线组织模式
举例:独立产品线组织模式
研讨:我们公司采用哪一种产品线组织模式?
1.3 研发组织模式
研发(R&D)的定义
产品包(Offering)和跨部门研发活动的概念
研发组织和研发活动的关系
按活动划分研发活动:产品开发、技术开发、产品预研、技术研发
按产品划分研发活动:产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的
按专业划分研发活动:如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等
按职能管理划分研发活动:规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等
多家公司研发组织结构举例
02
产品线职能组织设计
2.1 产品线主管
产品线负责人(如产品线总监、产品事业部总经理)
产品经理的定位及职责
如何发挥产品经理的作用
2.2 产品线市场(Marketing)组织
市场(Marketing)部门的典型职责
市场与行销、销售的区别
公司级市场部职责
产品线市场部的定位与职责
举例:某公司产品线市场部的构成
研讨:我们公司产品线市场部如何设计?
2.3 产品线研发组织
集中式研发与分布式研发的比较
产品线产品开发组织
产品线技术开发组织
产品线预研组织
研讨:我们公司产品线研发组织如何设立?
2.4 产品线职能管理组织
产品线运作管理部门
产品线质量及成本管理部门
产品线项目管理部门
2.5 产品线组织与其它组织平台/部门的关系
与中央研发组织平台的关系
与销售及服务组织平台的关系
与供应链组织平台的关系
与人力资源管理部门的关系
与财务管理部门的关系
与运营管理部门的关系
03
研发职能组织设计
3.1 研发活动的划分及组织设置方式
四类研发活动的比较
产品开发(PD)职能组织设置方式
技术开发(TD)职能组织设置方式
预研(PR/TR)职能组织设置方式
3.2 研发专业部门的划分方式
按专业划分
按产品领域划分
探讨:我们公司研发专业部门如何划分?
3.3 研发项目组织的类型
职能型
项目型
矩阵型(轻度、平衡、重度)
研讨:我们公司采用哪种类型?
3.4 中央研发平台组织
中央研发平台组织类型(弱平台、强平台)
产品开发组织
共用技术平台组织
共用工程技术平台组织
技术/架构规划及管理部门
研讨:我们公司研发中央平台组织如何设置?
3.5 实战演练:我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/中央研发平台组织架构
04
跨部门团队组织设计
4.1 基于IPD的公司整体跨部门的团队架构
4.2 IRB(公司级投资评审委员会)、C-PMT(公司级组合管理团队)运作
IRB角色构成及运作机制
C-PMT角色构成及运作机制
4.3 产品线跨部门的团队
4.4 跨部门技术团队
ITMT(集成技术管理团队)角色构成及运作机制
TMT(技术管理团队)角色构成及运作机制
TMG(技术管理小组)角色构成及运作机制
研讨:我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置?
05
研发流程规划
5.1 业务流程分层标准(APQC)
第0级:流程架构
第1级:类别
第2级:流程组
第3级:流程
第4级:活动
第5级:任务
5.2 企业业务流程架构梳理(又称“流程体系规划”)的内容
5.3 IPD流程体系层次
5.4 流程架构梳理的步骤
5.5 演练:我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分和架构设计
06
(CDP,项目任务书开发流程)
6.1 制定了路标规划,为何还需要项目任务书开发?
6.2 CDP流程的三个步骤
6.3 CDP流程的三个交付
6.4 项目任务书(CHARTER)评审决策
6.5 案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.6 实战演练:我们公司CDP流程概览
07
IPD开发流程与PDT(产品开发团队)运作
7.1 结构化、平衡、并行的产品开发流程
7.2 IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览(袖珍卡)(流程组-2级)
IPD阶段流程(流程-3级)
支撑性子流程(流程-3级)
操作指导/模板/表格(活动/任务-4/5级)
7.3 IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)
计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)
开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)
验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)
发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)
7.4 阶段流程交付件形式
阶段性流程图
角色和职责
活动描述
模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
7.5 IPD支撑性子流程划分
7.6 IPD关键的通用性子流程
IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程
IPD关键子流程之项目管理流程
IPD关键子流程之系统工程流程
IPD关键子流程之产品测试流程
IPD关键子流程之技术评审流程
IPD关键子流程之新产品上市流程(MPP)
IPD关键子流程之新产品导入流程(MNPI)
7.7 产品开发流程的裁剪
7.8 IPD-CMMI流程
7.9 IPD+敏捷开发流程
敏捷开发理念与方法
IPD流程如何与敏捷开发模式相结合
7.10 研讨:我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路
7.11 PDT的定位:与传统的产品开发项目组有何不同?
7.12 PDT的角色构成、各主要角色的职责
7.13 PDT与IPMT、职能部门之间的关系
PDT经理的权力
职能部门经理的定位与职责
职能部门经理如何转化角色?
7.14 对PDT经理的技能要求:业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能
7.15 如何培养PDT经理?
7.16 PDT运作的常见问题与解决措施
7.17 演练:我们公司新产品开发流程概览
08
TPD技术开发流程与TDT(技术开发团队)运作
8.1 TPD流程与IPD开发流程
TPD流程与IPD开发流程的关系
技术/平台与产品的差异
平台与产品的差异决定了开发流程的不同
TPD流程与IPD开发流程的比较
8.2 TDT项目任务书
8.3.TPD技术开发流程
8.4 平台与技术的迁移
8.5 中小技术项目的操作指导
8.6 TDT(技术开发团队)主要成员及职责
8.7.案例分析:某科技企业的技术/平台开发项目为何失败?
报名联系:
电话:0755-26528355
手机/微信:18926579516
邮箱:hj@higet.com.cn