技术规划与技术预研管理高级实务培训

举办时间/地点：2025年3月28-29日 深圳

课程将解决以下问题：

o  企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？

o  在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机

o  为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？

o  企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？

o  产品开发面向市场，技术开发面向技术先进，对吗？

o  对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？

o  对技术项目过程和进度没有管理方法！

o  企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发，可以吗？

o  技术研究流程可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制？

o  如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？

o  技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？

o  技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？

o  多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？

o  技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品，对吗？

o  技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术！

o  如何评估技术规划的质量？

课程收益：            

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

1.       以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。

2.       技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等多种方式

3.       公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。

4.       异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术搭集木。

5.       在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。

6.       不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术研发团了组成角色及职责。

7.       技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。

8.       技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。

9.       技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。

10.   掌握对技术预研团队绩效管理模式。

培训方法说明：            

本次培训是课程理论讲解与案例练习相结合，通过分组演练，所使用的案例是公司自己的案例，并在现场提供，通过案例练习和案例点评，学员加深对课程的理解。 

课程整体内容：             

1.      结合技术规划流程和相关模板来讲

2.      结合技术研究的流程和模板讲解技术研发管理

 3.      结合技术团队结构完整讲解技术战略规划与技术研究组织，以及其相互关系

培训特色 ：        

o  系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。

o  实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

o  互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

o  实用性：课程中大量新技术研发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

o  流程性：以IPD技术研发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理。

讲师介绍： 

郭富才

深圳市汉捷管理咨询公司：联合创始人与合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师

o  四川大学学士学历，西北工业大学硕士学历

o  西北工业大学管理学院MBA、MEM导师

o  中国项目管理研究委员会委员（PMRC-C）

o  《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委

o  1991年大学毕业，中国核试验基地某研究所工作10年，从技术走向管理；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职，2004年专职IPD咨询

o  2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理

o  中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（50+家企业，60+咨询项目）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）

o  2008-2010年主持实施的步步高通信科技公司（现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已由2008年咨询时的20多亿到2021年的2000多亿销售收入，中国手机市场占有率（22%）第一

o  专著《用Project2002管理项目实务》2005年由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材

o  《研发困局突围》（第一作者）2010年由电子工业出版社出版，目前重印6次

o  专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次

o  专著《新产品开发管理就用IPD 升级版》2019年2月由中国青年出版社出版上市，目前重印6

研究成果与咨询项目奖杯

o  在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（2015年）（同年《新华文摘》转载）等文章40余篇

o  2005年成为专职咨询顾问，主持50多家企业研发管理体系建设

o  作为资深研发管理培训讲师，近20年来举办培训1000多场，培训客户5000多家

培训现场照片 

o  主讲精品课程:

技术规划与技术预研管理、集成产品开发IPD、基于IPD的产品开发管理、在研发过程中构建新产品质量  

 参加对象：             

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。

课程内容：           

1.      序言

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。掌握研发项目五大分类：产品开发、产品预研、技术开发、技术预研，以及掌握预研项目目标描述方式。

1.1.     通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2.     学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

1.3.     老师点评学员描述的案例，并讲解预研项目目标描述方式

2.      业务分层与异步开发

本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。

2.1.     什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例

2.2.     产品层、技术平台层、技术要素层的含义

2.3.     产品分层管理举例:解决方案层、产品层、平台层、系统层、模块层、技术要素层

2.4.     每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发

2.5.     业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例

2.6.     通过业务分层建立异步开发策略

2.7.     不同层次的技术管理团队

2.8.     某手机企业产品分层的举例

2.9.     某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发

2.10.  练习：识别重用技术、专用技术、核心技术，以及对公司组织结构设计的启示

2.11.  案例：南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示

2.12.  案例：南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与CBB启示

2.13.  CBB识别与管理

3.      技术规划管理

本章节学习目标：理解技术规划在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。

3.1.     技术规划战略意义与技术规划组织

3.2.     技术规划过程

3.2.1. 技术规划普适性总体流程：启动、技术规划分析、融合与优化技术规划、执行技术规划

3.2.2. 公司设置产品规划团队PMT下的技术规划

3.2.3. 公司没有设置产品规划团队PMT下的技术规划

3.2.4. TMT的层次：平台TMT、模块TMG，专用技术、重用技术

3.2.5. 技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

3.2.6. 市场“五看”：看宏观、看市场客户、看竞争、看自己、看机会

3.2.7. 客户需求路标与技术路标关系

3.2.8. 演练：细分市场评估报告

3.2.9. 演练：细分市场“三定”:战略方向、创新焦点、初步业务设计

3.2.10.       细分市场产品与技术规划

3.2.11.       融合技术路标规划

3.2.12.       初步规划与项目排序方式

3.2.13.       技术战略规划案例

3.2.14.       各种技术的定位（两维方法示例）

3.2.15.       基于能力的技术规划：潜力与领先

3.2.16.       和产品规划结合的技术规划过程

3.2.17.       H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比

3.2.18.       练习：基于能力评价的技术规划

3.2.19.       技术管理对组织的要求。

3.2.20.       学员演练：制订产品线技术路标规划

3.2.21.       技术规划优化

4.      技术预研项目管理

本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等

4.1.      将技术预研与产品开发分离

4.2.      通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

4.3.      预研项目各阶段目标、活动讲解

4.4.      预研项目任务书讲解、举例、练习

4.5.      预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件

4.6.      业务计划书模板讲解

4.7.      预研项目决策管理

4.8.      预研项目技术评审管理

4.9.      技术成果转化计划制订、成果推广

4.10.   如何验收预研项目：专家评审、客户试用

4.11.   预研项目验收评估要素

4.12.   预研流程裁剪指导说明

4.13.   如何将技术转移到新产品中

4.14.   技术转移方案

4.15.   预研项目团队例会管理

5.      TMT技术管理组织建设与绩效评估

本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责，掌握技术预研团队与开发团队绩效管理不同之处。

5.1.      某中型科技企业技术体系组织结构设置

5.2.      某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责

5.3.      练习：设计一个职能式的技术中心组织结构

5.4.      基于矩阵式管理理论设计跨部门团队

5.5.      IPD模式下技术管理业务团队职责

5.6.      各业务团队职责及绩效管理

5.7.      练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构

5.8.      华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解 

联 系 人：  胡海燕

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