杠杆利用产品平台

发布日期:
2018-04-10

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  “核心竞争力”概念的发明人普拉哈拉德和哈梅尔曾经用一颗树来比喻汽车的产品研发:树根是核心能力,如制造引擎的技术,树干是核心产品,如引擎,树枝是业务单位,如汽车事业部,摩托车事业部,树叶是最终产品,如雅阁等品牌的汽车。公司如果只在业务单位和(或)最终产品上开展研发工作,最终将会输给那些关注研发那棵“树”的树根和树干的企业。

  以上观念谈到了产品研发的一个核心概念——产品平台。什么是产品平台?它是整个系列产品所采用的共同要素,特别是基本的决定性技术(核心技术)要素,另外还包括共享的零部件。产品平台是抽象出来的一个概念,很难用一个具体的实体来表示他,有些公司提出的原型产品、基础产品也类似于产品平台的概念。总之,在开发系列产品时,所采用的共用的技术要素和同用的零部件就可以看作是产品平台。

  随着公司要开发的产品或产品线越来越多,如何利用已有的技术、模块、子系统乃至零部件,提高通用性和重用率,就变得越来越重要。比如过去开发新产品,70-80%都是新的东西,现在由于有了产品平台,只有20-30%需要新开发,新产品开发的速度自然能够大大加快,而质量也能够得到更好的保证,也就是说开发新产品时可以杠杆利用产品平台了。如果缺乏产品平台的积累和提升,企业的研发水平就只能在低水平上重复,无法实现高效开发。所以,杠杆利用产品平台是企业提升研发水平的必由之路。

  另一方面,产品平台不仅在很大程度上决定了产品开发的效率,而且它也决定了产品的主要差异性和成本结构,也就是说,它从根本上确定了产品的成败。

  但是,绝大多数企业在创业和成长期开发新产品时,往往没有产品平台的概念,关注的是具体的产品如何开发出来,而且产品立项也是被动地响应市场和竞争,加之各产品项目组、各产品线或事业部之间缺乏沟通和协调,结果造成产品开发陷入缺乏平台整合和共享的被动局面,通常有以下几种情况:

  • 1.没有明确的产品平台或者没有自主的产品平台:很多公司只有初步的标准化和共享的意识,没有产品平台的概念,另一些公司则没有自主的产品平台。如红旗轿车就没有自主的产品平台,只能走借平台的道路。开始时借用奥迪100的平台,后来发现这是一个已经落后和老化的平台,后来又借用了福特的“林肯城市”平台、马自达6平台,都不成功,最近开始借用丰田的Majesta平台。没有自主的产品平台和核心技术的问题在国内三资企业中是很普遍的。

  • 2.产生了过多的平台:由于各产品技术和方案选择时缺乏平台规划的指引和要求,选择比较随意,造成所采用的平台过多。如波导手机的研发,由于研发战略不统一,采用了太多的平台(飞斯卡尔、西门子等,达九个之多),造成不同机型之间的整合效用没有发挥出来。而且平台越多,所用的材料就越多,相应的研发成本就高。

  • 3.平台薄弱,重用率非常低:产品开发各自为战,相互封闭,没有建立一个统一的技术和产品平台。2000底我们到许继电气调研诊断时,就发现许继电气存在产品开发平台不统一、外观不统一、接口不统一、规约不统一、结构不统一、开发环境不统一、开发工具不统一等问题。

  • 4.平台缺乏继承性:很多公司在产品一代一代的开发中,后面的负责人总是习惯于否定前人的成果和方案,另起炉灶干事,导致技术和平台无法积累和继承。比如大唐移动在移动通信设备开发时曾经就存在这一问题,不是在继承的基础上创新,而是在否定的基础上创新。

  • 5. 缺乏核心技术,平台没有差异性:核心技术是产品平台最关键的部分,也是体现企业产品差别化的关键所在。如果产品平台缺乏核心技术,平台的价值和产品的竞争力就大打折扣了。比如国内的彩电厂家就普遍受到这一问题的困扰,缺乏核心技术,陷入同质化价格竞争的泥潭。

  那么,如何进行产品平台的建设呢?当然,最好在进入一个新的产品领域之前,就根据关键的市场需求和产品的体系结构选择和规划产品平台,先进行产品平台或平台产品的开发,然后在平台的基础上规划产品线和开发具体的产品。优秀公司的做法是,在新产品线正式投入产品开发之前,提前足够长的时间,如两年,即进行技术预研和平台规划,过程中会探索不同的技术和平台,并进行选择,原则上,应该只选其中一种产品平台和相应的技术。

  产品平台像产品一样也是有寿命周期的,所以产品平台管理的一个关键任务是判断产品平台的寿命周期,及时开发新的产品平台,替代过去的产品平台,以支撑产品线的发展和产品开发。如果新的产品平台跟不上,即新的产品平台与旧的产品平台出现了鸿沟,则要对原有的产品平台进行扩展,或者开发一个衍生的产品平台。

  外部差异性和内部通用性的矛盾是产品平台规划和管理要解决的一个核心问题。从满足客户需求的角度看,企业的产品要具有尽量多的差异性和多样化,而从内部运作效率的角度,当然又希望尽量的通用化。所以,在设计产品平台时,需要把共同的需求设计到产品平台中,并且把尽可能多的差异需求也考虑进去。同时这种设计应尽量保持开发和制造过程中的共同性,在制造的尽可能晚的阶段(如测试以后)再进行针对特定的需求进行修改调整,如:通过软件、附属配件进行调整。当然,在满足差异化和多样性需求方面也是有限度的,一个企业不可能满足所有的需求,这就要求企业首先对目标客户和目标需求做出抉择,避免面对过多的客户需求。总之,一个好的产品平台既要能支持足够多的差异性,又要保持足够多的通用性,而这恰恰是产品开发中最具挑战性的工作之一。

  定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法。该方法是从以下问题开始的:假设公司只开发一个产品,它应该满足什么客户的什么需求?如何定义该产品?依此确定一种基本产品,即产品平台的雏形,然后在该基本产品的基础上,如何调整功能和增加特性以满足不同客户的需求。

  不幸的是,绝大多数的公司在产品开发时,并没有主动规划产品平台。后来,随着产品的增多,才被动地考虑重用和共享,开始着手产品平台建设。如迈瑞医疗电子过去对产品平台不重视,后来由于缺乏统一的产品平台而导致的各种问题才纷纷跳出来。比如心电模块就有四种,彼此之间都略有差别,但经过论证之后发现完全是可以结合起来做到一个产品平台中去的。在这种情况下,产品平台建设无疑是颇为困难的一件事情,因为会影响到已经在运行的产品、正在开发的产品和将要规划的产品,牵涉到市场销售、研发、制造、采购、安装服务等一系列环节,而且有些问题可能已经疾重难返。这就像一个大规模的产品变更过程,需要进行周密的策划、细致的梳理和不断的整合,而且需要有专门的部门和项目组来负责。

  不管主动规划产品平台,还是被动的重用和平台建设,共用构建模块(CBB,Common Building Block)的建设都是其中的关键环节。如果说产品平台给产品开发提供了一个共用的概念和框架,那么CBB就是实现共用产品平台的手段。为了建立CBB和提高重用率,产品的平台化和模块化构造是前提,其次CBB的建设需要相应的组织和流程,以实现在不牺牲差异的情况下优化可通用性和可重用性。比如,成立技术委员会或总体组,对产品进行模块化构造和优化,以不断减少新设计点的比例;成立编码小组,开展器件归一化工作,建立优选器件库,以不断减少器件的种类。

  由以上可见,产品平台规划和管理是技术性很强的一项工作,很多公司会由技术管理部门或成立总体组来负责。但产品平台首先是一个战略问题,平台的选择直接决定了产品的竞争力,也决定了后续的产品开发能力,即决定了产品线和产品的成败。所以,产品平台战略应是产品战略的主要重点,理应成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。在平台层次规划产品简化了产品战略过程,使得高层管理者可以把绝大多数的时间、在适当的时机集中于少数的最关键决策上,而这些关键的决策几乎决定了来源于该平台的系列产品的未来成功。

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