企业如何准备IPD变革

发布日期:
2012-01-08

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IPD变革,针对企业来说,在企业的发展史上,是一项重大的变革,是一个重大里程碑事件,它不是细枝末节的小打小闹。作为企业的高层管理者,在一开始就要下定大决心进行这种变革,而不是犹豫不决、瞻前顾后的心态。正如深圳华为技术任正非,“IPD要培训、培训、再培训,考试、考试、再考试,让考试不合格者下岗!”  

这是因为IPD变革所影响的方面,IPD变革,从本质上来说,涉及到企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这几个方面,都是对公司的起着重大影响,都是公司层面的事情,而不是某一个职能领域的事情。 

我们先谈谈IPD实施后,对企业文化的影响。IPD提倡团队的文化,从流程、组织结构、绩效管理方面都在提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下,完成公司高层管理团队赋予的目标,如新产品开发团队,它是在新产品开发项目经理的领导下,完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标,这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的,成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等,是一个公司层面跨部门的团队,而不仅仅是技术人员所组成的团队。这仅是一个举例,实际上,经过IPD变革后,团队作战的模式要深入人员、深入到公司的文化中,因为IPD所提倡的团队作战,也是适用于其它业务活动,如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等,其它许多企业活动的目标从本质上来说,就是需要建立团队才能完成的。 

所谓组织结构重整,主是因为中国企业一般公司的组织结构往往职责缺失,如产品管理的职能、项目管理职能、流程变革管理职能、甚至质量保证职能、市场与Marketing职能,这就需要借助IPD变革,对公司的组织结构与职责进行完善,甚至按照产品线管理模式,进行公司组织结构设计。公司组织结构调整,一向是公司重大的变革。 

说到流程整重,是把公司的流程进行分级,如新产品开发流程为公司的一级流程,这个流程是服务于新产品开发最终目标的实现,为完成这个目标,建立流程时是把所有的活动识别出来放在流程中,而不是仅仅是某个部门的流程,因此在建设流程的过程中,本身就要在公司层面成立跨部门的团队。这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等,这些流程是并行的流程,涉及到相关的各个业务领域并行活动,而不再是串行活动的流程。 

所谓产品重整,是把公司对客户的交付内容(向外部交付)以及为内部交付内容(如技术模块开发成功后交付给产品开发团队),把公司业务进行分层管理,包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层,针对每个层次的业务,都指定相应的管理团队进行规划管理,每个层次都要面向市场进行管理和开发。而且要求低层次的业务要满足高一层次业务的需要,犹如一个食物链,层次之间相互关联。这样做的好处是,将公司的业务活动进行细致管理,明确责任主体。 

所谓绩效管理重整,是要把原来纯职能绩效管理模式,转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中,员工的绩效结果是完全由职能部门经理说了算,而IPD变革后,因为各种团队在公司正常运作,团队的经理对员工也具有绩效管理的影响,最终对员工的绩效结果评价是由部门经理和业务经理共同给出的,这样目的是为了加强跨部门团队经理的责、权对等,有利于团队正常运作。 

以上每个方面,在公司来说都是重要的变革。所以说,IPD变革,是公司一把手工程,要公司的总经理下决心在公司层面来推动IPD变革,要在合适的机会点上做一些讲话,表明高层的决心是不遗余力地推动IPD、执行IPD。要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性,不改变,公司是没有出路的。 

在准备IPD变革时,要在公司通过哪些活动来扩大影响,增加IPD变革的效果呢?

由于IPD变革涉及面大,变革内容多,影响层次高,所以为达到IPD咨询的效果,首先是要做好宣传。 

一般来说,在引入正式咨询前,在公司内部进行相关的IPD培训,让公司的中高层管理干部一起参与进来,要了解IPD的一些核心思想,如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步开发、技术模块重用等。通过“松土”培训,让管理者达成统一的认识,明白IPD是成功企业成功实践的总结,而不是理论上的东西。 

然后可以引入内部调研诊断,把顾问引入公司,通过调研诊断,发现公司在管理机制方面存在的问题,并由顾问提出初步的解决方案。一般来说,中国企业存在的普遍问题是,部门之间协助困难、业务活动缺失流程的指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高,IPD正是解决以上问题的成功实践。顾问通过调研诊断发现问题准确了,为下步咨询打下了成功开端。调研诊断结束,会举办一个报告会,把被访谈对象招集在一起,这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工,通过调研诊断报告会,把问题反映出来,让与会者认识到变革的必要性。 

在商务谈判过程中,我们经常发现,甲方往往比较强势,就商务条款方面,仔细研究,并不断提出要求,甚至是比较苛刻要求,如要求“如果甲方不满意,停止付款,并要求乙方退回已经支付的款项”,以担心咨询效果不好。我多年的咨询经验表明,在商务谈判阶段,建议甲方将更多的精力花在咨询公司和咨询顾问的选择上,特别是咨询项目经理的选择,而不是将最大的精力花在咨询条款的深究上。在某种程度上,咨询项目的商务条款是一项君子协议,因数在条款中没有办法把咨询的细节内容详细说清楚,正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话,而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司,咨询商务条款经验多个项目检验过的,只要不是原则性的问题,甲方不必将最大精力花在条款深究上。 

我建议,作为甲方,应该花较多时间选择咨询项目经理,因为咨询项目经理将会在咨询项目中花大量的时间进行咨询,咨询项目经理对咨询效果起着至关重要的作用。甲方对乙方的选择,一是看咨询公司的品牌,二是看咨询项目经理的品牌,看咨询项目经理做过哪些成功的咨询案例,最好到客户公司进行现场调研,以达到对咨询项目经理的正确评价。 

IPD咨询,从最早IBM对华为进行咨询,引入中国已经十几年了,深圳汉捷研发管理咨询公司从2000年就开始在本土、台湾进行咨询,集累了大量的成功经验,已经为步步高、中粮集团、中集集团、英威腾等公司进行了成功咨询,并让这些企业尽早受益。



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